Dagens kommuner må håndtere flere sammenfallende kriser på én gang: Det blir stadig flere eldre og færre yngre til å ivareta den aldrende befolkningen. Samfunnet står overfor en pågående klima- og miljøkrise som krever umiddelbare tiltak. Og barnevernet sliter med kapasiteten og tillit hos innbyggerne.

Innenfor barnevern har kommunale ledere testet bruk av tverrgående team og arenaer. Der oppfordrer de barnet og foreldrene til aktivt å samarbeide om tiltak for egen velferd. Denne typen samarbeid kalles samskaping.

Samskaping handler om hvordan kommunen gjennom aktivt samarbeid med innbyggere, organisasjoner og interessenter kan skape bedre planer, tjenester og lokal bærekraftig utvikling.

– Arenaene for samskaping har bidratt til å åpne opp en lukket virksomhet. De har også bidratt til å sette barnet eller ungdommen i sentrum.

Det sier forsker Hege Hofstad ved By- og regionforskningsintituttet NIBR på OsloMet.

Økende interesse i kommunene

Stadig flere norske kommuner har definert samskaping som overordnet strategi i møte med økende og mer komplekse utfordringer.

Hofstad har sammen med forskerkollegaer gitt ut en ny bok. Den tar for seg samskaping i kommuner. De har særlig sett på hvordan ansatte i kommuner takler utfordringer med å fremme aktivt samarbeid i egen organisasjon.

Den nye boka bygger på funn i forskningsprosjektet ECCO – Forventninger, utfordringer og mestringsstrategier i norske lokale myndigheter.

– Prosjektet tar utgangspunkt i den raskt økende interessen for samskaping i norske kommuner, sier prosjektleder Asbjørn Røiseland. Han er professor ved Handelshøyskolen OsloMet og ved Faktultet for samfunnsvitenskap på Nord universitet.

Boka er basert på ni caser fra tre utvalgte kommuner: Asker, Bodø og Stavanger.

– Kommunene i prosjektet ligger langt framme i testing og introduksjon av samskaping som et strategisk verktøy. Hensikten er å fremme samarbeidsdrevet innovasjon, lokal verdiskaping og mer effektive tiltak, understreker Trond Vedeld. Også han er forsker ved NIBR.

Casene er valgt fra ulike sektorer: barnevern, eldreomsorg og klimapolitikk. De har komplekse og økende utfordringer som gir særlige, men også ulike, muligheter for aktivt samarbeid som strategisk verktøy. 

– Dette gir et grunnlag for sammenligning, ikke bare mellom kommuner, men også på tvers av sektorer, sier Vedeld.

Samarbeider om løsninger

Innenfor eldreomsorg blir aktivt samarbeid sett på som en mulighet for å avhjelpe en svært presset offentlig sektor. Det kan også gjøre det mulig for den eldre å bo hjemme lenger med hjelp fra pårørende.

Ved klimaomstilling ser mange kommuner på radikalt samarbeid som en nødvendig betingelse for å utløse individuelle, økonomiske, institusjonelle og politiske endringer. 

Løsningene ligger i å skape partnerskap i skjæringspunktet mellom flere ulike aktører.

– For å få ned bilbruken og skape klimavennlig nabolag må bileiere, myndigheter, næringsliv og aktører innen transport være villige til å endre sin praksis og å skape nye løsninger sammen, sier Hofstad.

Mens i barnevernet har samarbeidet særlig handlet om å la barnet selv få formulere hva som er viktigst for å få til en positiv endring. Disse målene realiseres sammen med barnet gjennom å skape et team rundt barnet. De deler kunnskap og ressurser mer sømløst enn tradisjonell praksis.

Utfordrer etablerte roller

Til tross for positive erfaringer er denne måten å jobbe på utfordrende.

– Ideen om samskaping er både radikal og utfordrende. Til dels på kollisjonskurs med etablerte former for styring og organisering i norske kommuner, sier Røiseland.

Nye samarbeidsformer krever at en deler kunnskap og ressurser og finner felles løsninger i en byråkratisk organisasjon. Disse organisasjonene er ofte preget av sektortenkning og profesjonskamper om budsjetter og strategier. 

Samskaping har derfor vist seg vanskelig å integrere i kommunens ordinære drift.

Særlig er det å tre ut av ekspertrollen og opptre som likeverdig partner utfordrende. Det samme gjelder for deling av kunnskap mellom avdelinger og etater.

– Det er også en utfordring å sette av nok kapasitet til å arbeide ut over den enkelte virksomhets egne, snevre mandat, sier Vedeld.

Dermed kan det bli vanskelig å få tiltak i ulike sektorer til å overleve den første utprøvende fasen. 

– Det gjelder for eksempel Velferdslaben i Asker innen barnevern. De har vunnet priser for sin nyskapende, samskapende tilnærming, men hvis framtid som tiltak i kommunen er usikker, sier Hofstad.

Slike eksperimenter utfordrer ikke bare den tradisjonelle kommune- og byråkratrollen, men også innbyggerne selv.

– Ikke alle innbyggere viste vilje eller kapasitet til aktivt å delta i samarbeidet, sier Vedeld.

Det var krevende å få dem til å bevege seg ut av klientrollen og å bli ansvarlige partnere. Mange av tiltakene var skapt og ledet av det offentlige. Innbyggerne «eide» dermed ikke alltid tiltaket nok til å engasjere seg fullt.

Aktive og engasjerte ledere

På tross av utfordringer fant forskerne likevel aktive og engasjerte ledere og ansatte på tvers av de tre kommunene og de tre sektorene.

– De evnet ofte å håndtere konflikter mellom tradisjonelt byråkrati og nye strategier og ulike tiltak, sier Vedeld.

Det varierte på tvers av sektorene hvilken type medvirkning og muligheter som skulle til for å få til gode løsninger i partnerskap.

Hofstad sier at en fellesnevner for vellykket samspill er aktivt kommunalt lederskap. Det rydder plass for samarbeid i organisasjonen.

– Dette lederskapet bruker tradisjonelle virkemidler for styring til å støtte opp om samskapingen. Slik tilføres samarbeidet ressurser og muligheter. Det gir grunnlag for nye og bedre løsninger for klima, eldre og utsatte unge, understreker hun.

En viktig motor

Selve samarbeidet i prøveprosjekter og på arenaer i og utenfor kommunen drives av ildsjeler med vilje til innovasjon.

– Et eksempel er Stavangers prosess for å skape en klimavennlig bydel. Flere prosesser med relevante aktører ble knyttet sammen. Det utløste ressurser og virkemidler. Til sammen skapte dette en robust politikkpakke med klimavennlige løsninger, sier Hofstad.

Ideen om samskaping fungerer derfor som en viktig motor for organisasjons- og ledelsesutvikling.

Ved å skape nye sammensetninger av tradisjonelle og samskapende former for styring kan kommuner, lokale ledere og ansatte håndtere uforutsette utfordringer og finne muligheter til å løse kriser som oppstår.

Referanse:

Asbjørn Røiseland, Eva Sørensen og Jacob Torfing Advancing (red.): Co-creation in Local Governance. The Role of Coping Strategies and Constructive Hybridization. Elgar, 2024. Sammendrag. Doi.org/10.4337/9781802202236

Artikkelen er produsert og finansiert av OsloMet – storbyuniversitetet

OsloMet – storbyuniversitetet er én av over 80 eiere av forskning.no. Deres kommunikasjonsansatte leverer innhold til forskning.no. Vi merker dette innholdet for å tydelig skille formidling fra uavhengig redaksjonelt stoff.
Her kan du lese mer om ordningen.

Les også disse sakene fra OsloMet:

• 

  Ikkje alle vil hjelpe sine gamle foreldre. Kvifor?

• 

  Borgerlønn førte ikke til at flere kom i jobb

• 

  Ny rapport: Store endringer i norske ungdommers fritid

• 

  Ny rapport: Nordmenn er mer skeptiske til Russland nå enn for to år siden

• 

  Gatehospitalet i Oslo: – Flere av vennene mine har valgt å dø her

• 

  Hva er mandatet til mangfoldsrådgiverne i skolen?

Les flere saker laget av OsloMet

forskning.no vil gjerne høre fra deg!
Har du en tilbakemelding, spørsmål, ros eller kritikk? TA KONTAKT HER