700.000 mennesker i arbeidsfør alder står i dag utenfor arbeidslivet. Samtidig mangler mange bransjer arbeidskraft.

Disse menneskene kan ha sosiale eller helsemessige utfordringer. Spørsmålet ledere da må stille seg er, hvordan disse kan bli god arbeidskraft?

– Svaret er at det faktisk kan lønne seg, og det krever nødvendigvis ikke så mye ekstra av lederne heller.

Det sier forsker Siri Yde Aksnes ved Arbeidsforskningsinstituttet AFI på OsloMet. For tiden forsker hun på hva som kjennetegner inkluderende arbeidsplasser. 

Mennesker som har hatt lengre fravær fra arbeidslivet, og så har klart å komme seg i jobb igjen, blir ofte svært lojale og dyktige medarbeidere. Det sier lederne Aksnes og kolleger har snakket med.

– Det gir stor glede i livet å klare å komme seg i jobb, sier hun.

For arbeidsplassen på sin side, gir ofte arbeidsinkludering en merverdi i form av rikere organisasjonskultur og et hyggelig og raust arbeidsmiljø. 

To ting kjennetegner inkluderende ledere

I forskningsprosjektet har forskerne intervjuet ledere, ansatte og Nav-ledere i 21 inkluderende bedrifter. Basert på dette har de så utviklet en spørreundersøkelse som er sendt ut til et stort antall ledere i små og mellomstore bedrifter. Analysene er basert på svar fra rundt 1000 bedrifter.

Forskerne har undersøkt hva som er forskjellen på «vanlig ledelse» og en reell inkluderende ledelse. De fant at forskjellene i utøvelsen av ledelse ikke nødvendigvis er så stor.

De inkluderende lederne skilte seg likevel ut på to punkter: For det første hadde de mye større kunnskap om støtteapparatet og mulige tilskudd. Det kunne være ting som lønnstilskudd, mentorordninger og tilrettelegging.

Den andre forskjellen handlet om holdninger. 

– De inkluderende bedriftene ser i større grad på det å inkludere mennesker med forskjellige erfaringer som en verdi. Lederne ser det som sitt ansvar å bidra. 

Oppsummert sier Aksnes dermed at det egentlig ikke er så mye hokus pokus dette med arbeidsinkludering.

Hun understreker også at det er mange måter å drive med inkludering på. 

Tre grupper inkluderende ledere

I prosjektet fant de tre måter å være en inkluderende leder og bedrift på:

Den første gruppen ledere er de rekrutteringsorienterte. Disse ansetter gjerne de personene som har størst sjanse til å raskt kunne jobbe 100 prosent. 

– Altså de enkleste tilfellene, sier forskeren.

Hun forteller at dette ofte er bedrifter som mangler arbeidskraft og hvor opplæringen tar relativt kort tid. Det kan for eksempel være innen renhold og noen former for industri.

Den andre typen er de mer forretningsorienterte. Dette er gjerne sosiale entreprenører. Denne typen ledere ansetter typisk folk med forstyrrelser på autismespekteret, tidligere kalt Asperger syndrom eller mild autisme.

– Lederne bruker disse menneskenes spesielle evner, som evne til spesialisering og konsentrasjon, til sin fordel. De ansettes ofte som programmerere. Med tilrettelegging som en rolig og lite stressende arbeidsplass og forutsigbarhet i arbeidsoppgaver, kan de fungere optimalt.

Her trengs det ofte en sosialt støttende leder med gode kunnskaper om gruppen som skal inkluderes, sier Aksnes. 

Jobbsnekring 

Den tredje typen bedriver det forskerne kaller ekte inkludering. De tar utgangspunkt i den enkelte arbeidstakers evner, ønsker og behov. Deretter snekrer de en stilling ut fra hens behov for tilrettelegging. 

Personene som skal inkluderes, kan ha ganske store arbeidshindringer og være «langt unna» jobb. 

– Denne typen inkludering er den mest krevende for arbeidsplassen. Lederne her er gjerne det vi omtaler som ildsjeler, sier Aksnes.

Folk som har vært utenfor arbeidslivet lenge, er ofte ikke veldig motiverte for å jobbe. Disse lederne ser det som sin oppgave å bidra til å tenne gnisten og lysten til å jobbe hos personen. 

Da kreves en ekstra innsats fra arbeidsplassen, både på det praktiske og det mer emosjonelle plan. 

Prøving og feiling nødvendig 

Forskergruppen har sett på små og mellomstore bedrifter. Mange av disse har ofte ikke en stor HR-avdeling med tydelige retningslinjer for inkludering. I disse bedriftene blir inkludering noe den enkelte arbeidsplass velger å engasjere seg i eller ikke. 

Aksnes har møtt mange svært engasjerte ledere. De er også ærlige på at det kan være krevende å jobbe på denne måten og at en må være forberedt på at det kan gå galt.

– De sier faktisk at det er vanligere at det ikke går bra enn at det går bra. Men i dette ligger en kilde til læring. Bedriftene må rett og slett øve seg på å inkludere og prøve igjen. Gevinsten kan være stor, sier Aksnes.

Denne artikkelen bygger på forskningsprosjektet ENGAGE. De vitenskapelige resultatene er per i dag ikke publisert ennå.

Artikkelen er produsert og finansiert av OsloMet – storbyuniversitetet

OsloMet – storbyuniversitetet er én av over 80 eiere av forskning.no. Deres kommunikasjonsansatte leverer innhold til forskning.no. Vi merker dette innholdet for å tydelig skille formidling fra uavhengig redaksjonelt stoff.
Her kan du lese mer om ordningen.