Når bedrifter sier opp folk, kutter lønninger eller endrer arbeidsoppgaver, kan det få langvarige konsekvenser for psykisk og fysisk helse.

– Hvis arbeidsinnholdet endrer seg betydelig uten at de ansatte kan påvirke det, eller hvis det for eksempel kommer kutt, blir folk usikre. Det er ikke sunt å være redd for hva som skal skje, sier Johan Simonsen Abildgaard, som er seniorforsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.

– Voldsomme endringer kan være direkte helsefarlige. Studier viser at det er økt forekomst av hjerte/kar-sykdommer blant personer som har blitt utsatt for store endringer på arbeidsplassen, fortsetter han.

Forskning dokumenterer skadevirkninger

På arbeidsplasser som har gjennomgått store endringer, tar de ansatte oftere antidepressiva og sovepiller, viser en dansk studie fra 2010.

En stor belgisk studie, der forskerne har gjennomgått 57 studier, bekrefter at endringer på arbeidsplassen kan få langvarige negative konsekvenser for de ansatte.

Innflytelse er klassisk

Når en bedrift skal endre på medarbeideres arbeidsoppgaver eller si opp folk, har forskere lenge antatt at det er en god idé at sjefen er åpen om hva som skal skje, informerer medarbeiderne og tar dem med på råd, sier Abildgaard:

– Innflytelse og åpenhet er klassiske og fornuftige tiltak, sier han.

Abildgaard har sammen med flere kolleger testet dette i et vitenskapelig forsøk.

Postbud var forsøkskaniner

Forskerne gjennomførte forsøket i Post Danmark (nå PostNord), der blant annet fallende brevmengder gjør at medarbeidere har mistet jobben, samtidig som gjenværende postbud har fått lengre ruter.

Arbeidsplassen har altså vært gjennom store endringer.

Forskerne undersøkte effekten av løpende informasjon og en viss grad av innflytelse på hvordan endringene ble gjennomført.

– Postarbeiderne kom for eksempel med input til hvordan ledelsen skulle informere folk når det skulle skje noe, sier Abildgaard.

Skapte mindre usikkerhet

Postbudene var også med på å planlegge hvordan ledelsen kunne gjennomføre endringer, for eksempel hvordan postruter kunne slås sammen.

Andre postbud ble ikke hørt og tatt med.

Forskerne målte omfanget av usikkerheten i de to gruppene med i alt 238 postarbeidere før og etter innsatsen ved hjelp av et standardisert spørreskjema.

– Begge grupper opplevde lavere trivsel og mer usikkerhet etter at endringsprosessen var gått i gang. Vi var overrasket over hvordan endringene hang sammen med mistrivsel, usikkerhet og utbrenthet, sier Abildgaard om studien, som er publisert i det vitenskapelige tidsskriftet Work & Stress.

– Usikkerheten var signifikant høyere i den gruppen som ikke hadde blitt tatt med i prosessen, fortsetter han.

Ledere trener på endringsprosesser

Hos den farmasøytiske bedriften Novozymes tester Abildgaard og kollegene han nå om medarbeidere trives bedre hvis lederne øver seg på å håndtere organisatoriske endringer ved å spille et spill.

– Det er et seriøst spill der lederne blir presentert for ulike situasjoner og dilemmaer som kan oppstå på arbeidsplassen. Lederne skal så treffe valg om hva de vil gjøre. Valgene har ulike konsekvenser for medarbeidernes tilfredshet med jobben, sier Abildgaard.

Slike spill blir allerede brukt av mange bedrifter.

– Ideen om å simulere ulike situasjoner fra virkeligheten er ganske mye brukt innen ledelsesutvikling, sier Abildgaard. – Den historiske bakgrunnen er at man brukte militære krigsspill med simuleringer i Preussen i 1800-tallet. Man underviste offiserer i hvordan de skal styre kanoner. CIA bruker det også til trening av offiserer.

Effekten av spillet er ikke målt

Men selv om spill med simuleringer har blitt brukt til å utvikle ledere siden 1800-tallet, har det aldri blitt testet vitenskapelig om simuleringsspill kan styrke lederes evner til å styre medarbeiderne gjennom en endringsprosess.

– Vi er ikke kjent med at effekten har blitt målt tidligere, sier Abildgaard.

I Novozymes har 50–60 teamledere for i alt 700 medarbeidere deltatt i forsøkene. Mellomlederne har blitt delt opp i to grupper. Den ene gruppen spilte spillet. Den andre gjorde ikke det.

– Vi vil se om dette har en målbar effekt, sier Abildgaard.

Forskerne er fortsatt ikke ferdige med å analysere svarene de har fått fra medarbeiderne.

Loddtrekningsforsøk er «hardcore» forskning

Både innen medisin og samfunnsvitenskap er loddtrekningsforsøk anerkjent for å gi solide testresultater.

I slike forsøk blir deltakere tilfeldig delt inn i to grupper. Den ene gruppen blir påvirket av et tiltak – i dette tilfellet et spill, i medisinske forsøk ville det være et legemiddel. Den andre gruppen får et annet tiltak eller ingenting.

– Det er hardcore forskning fordi man får et effektmål, sier Janne Skakon, som er ekstern førsteamanuensis i organisasjonspsykologi ved Københavns Universitet.

Endringer kan få positive konsekvenser

Skakon har ikke gjennomført loddtrekningsforsøk, men hun har på andre vis undersøkt hvordan endringer og usikkerhet påvirker medarbeidere, og hvordan ledere håndterer det.

Hun ser at medarbeidere trives best hvis de får vite så mye som mulig om hva som skal skje.

– Endringer kan være positive, men hvis medarbeiderne tror de vil være negative, vil de være preget av usikkerhet, sier Skakon.

Endringsprosesser er hardt arbeid

Vi mennesker er fra naturens side innrettet slik at vi blir usikre ved store endringer som vi ikke styrer, forklarer Skakon:

– Endring vil medføre et instinktivt forsøk på å finne ut hva det vil bety for den enkelte. Om det er fare på ferde.

Utrygghet blant medarbeidere kan være basert på fantasier, antakelser og frykt hvis ikke ledelsen har fortalt åpent om hva som skal skje.

– Det er viktig at ledelsen er så informativ og faktabasert som mulig, selv om budskapet er uønsket. Lederne bør også gi plass til at medarbeiderne stiller spørsmål og kommer med innspill, sier Skakon.

– Stressforskning viser at noe av det som er aller mest stressende, er å føle seg maktesløs, så det er helt avgjørende at medarbeiderne føler at de har en eller annen form for innflytelse. Hvis ledelsen insisterer på en åpen og respektfull dialog med muligheter for å stille spørsmål, er det en større sjanse for at medarbeiderne føler seg hørt.

Skakon omtaler endringsprosesser som hardt arbeid og forteller at hun har møtt ledere som har omtalt medarbeidere som en stressfaktor. Problemet er at lederne ikke har blitt forberedt på å håndtere den usikkerheten som kan oppstå når det skjer endringer.

Derfor støtter hun Johan Simonsen Abildgaards forsøk på å finne ut hvordan man kan gjennomføre en endringsprosess.

Referanser:

J.S. Abildgaard mfl: «Can job insecurity be managed? Evaluating an organizational-level intervention addressing the negative effects of restructuring», Work & Stress (2017), Doi: 10.1080/02678373.2017.1367735

M.S. Dahl: «Organizational Change and Employee Stress», Management Science (2010), Doi: 10.1287/mnsc. 1100.1273 Sammendrag

H. De Witte mfl:« Review of 30 Years of Longitudinal Studies on the Association Between Job Insecurity and Health and Well-Being: Is There Causal Evidence?», Australian Psychologist (2016), Doi: 10.1111/ap. 12176 Sammendrag

© Videnskab.dk. Oversatt av Lars Nygaard for forskning.no.