Wikipedia har radikalt endret måten leksikon lages og brukes på. Valve, en ledende plattform for spill på nett, klarer seg helt uten sjefer.

Til og med militæret, arketypen på den hierarkiske organisasjonen, organiserer nå sine operasjoner på nye og smidigere måter.

– Vi ser stadig nye eksempler på smidige, åpne og selvorganiserte virksomheter. Det er ikke bare snakk om små, lekne gründerbedrifter lenger, sier Vegard Kolbjørnsrud, som er forsker ved Handelshøyskolen BI og konsulentfirmaet Accenture.

Tre endringskrefter

Tre sentrale drivkrefter i samfunnet tvinger mange virksomheter til å tenke helt nytt om hvordan vi organiserer oss for å løse oppgaver og samarbeide.

For det første: Mange virksomheter opplever allerede et sterkt og økende press om endring og innovasjon for å tilpasse seg raske endringer i omgivelsene.

For det andre: Rutineoppgavene i organisasjonen blir overtatt av maskiner i et stadig raskere tempo. Medarbeidere av kjøtt og blod må fylle opp den frigjorte arbeidstiden med oppgaver som krever kompleks og kreativ problemløsing, menneskelig vurderingsevne og tett samarbeid med andre på tvers av organisasjonen.

Les også:

Ansatte som får ansvar gir mer lønnsomme bedrifter

For det tredje: Vi får stadig ny teknologi for kommunikasjon og kunnskapsdeling som gjør det mulig å samarbeide på helt nye måter i og mellom organisasjoner.

Disse tre drivkreftene krever organisasjoner som hele tiden klarer å løse nye typer oppgaver og problemer gjennom å kunne kombinere mennesker, maskiner og andre ressurser på stadig nye måter.

Nye spilleregler

I vår tid er ikke det tradisjonelle hierarkiet med sine stive strukturer spesielt godt egnet. Når omgivelsene endrer seg raskt, vil selv den beste plan trolig være utdatert når den skal settes ut i livet, mener Vegard Kolbjørnsrud .

Forskeren anbefaler hierarki på det varmeste for rutinearbeid, samtidig som han viser en kurve over rutinejobber i fritt fall.

Kolbjørnsrud har nylig publisert en forskningsartikkel om fremveksten av nye selvorganiserende organisasjonsformer i det internasjonale tidsskriftet Journal of Organization Design.

Han trekker frem Open Source Drug Discovery, et forskningskollektiv som samarbeider om å utvikle nye medisiner mot tuberkulose og malaria, TopCoder, en innovasjonsplattform hvor programvareutviklere og designere konkurrerer om å løse innovasjonsutfordringer og konsulentselskapet Accenture som eksempler på nye smidige og smarte organisasjoner.

Dette er selvorganiserte kollektiv der medlemmene samarbeider om å oppnå felles mål.

I arbeidet med å nå målene, utvikler de, bruker og deles felles kunnskap og ressurser. Samarbeidet baserer seg på felles verdier og spilleregler. Medlemmene organiserer seg selv innenfor rammen av felles verdier og spilleregler.

Bestemmer selv

Vegard Kolbjørnsrud ser de nye smidige organisasjonsformene i kontrast til de hierarkiske organisasjonen og markedet.

I det klassiske hierarkiet setter ledere opp mål for de ansatte i tråd med eiernes interesser. De fordeler og kontrollerer arbeidsoppgaver ved å bruke formell autoritet. I markedet er kunden sjefen og prisen bestemmer hvordan ressursene fordeles.

I de nye smidige organisasjonene kan medlemmene selv finne ut av hvordan oppgavene skal løses.

I praksis vil mange organisasjoner være en blanding av de tre rendyrkede organisasjonsformene hierarki, marked og kollektiv (community).

Fire prinsipper for smartere organisasjoner

Kolbjørnsrud har utarbeidet fire praktiske råd for ledere som ønsker å gjøre virksomheten smartere og smidigere:

1. Fokuser på hva som bringer dere sammen – felles mål, verdier og ressurser. Delt visjon og bredt definert mål gir retning. Men gi medarbeiderne stort rom for innovasjon.

2. Design organisasjonen rundt enkle, felles spilleregler fremfor en fastlåst organisasjonsstruktur. Spillereglene forteller hvordan vi skal jobbe sammen, samtidig som de gir rom for improvisasjon.

3. Gjør åpenhet til en standard, og hemmelighold til unntak. Åpenhet og gjennomsiktighet gjør det mulig for medarbeiderne selv å oppdage problemer og finne løsninger. De vil også kunne finne frem til folk de kan samarbeide med både i og utenfor organisasjonen. Dessuten har folk en tendens til å oppføre seg bedre når de vet at andre kan se hva de gjør.

4. Sett i gang nå. Det er bedre å starte før du tvinges til det. Tenk på strategi og organisering som disiplinert eksperimentering.

Referanse:

Vegard Kolbjørnsrud (2018): Collaborative organizational forms: on communities, crowds, and new hybrids. Journal of Organization Design 7:11.