Forskere bak fersk studie håper å sette fart i forsentkommingsforskningen og dermed hjelpe ledere og andre møtedeltakere å takle dette åpenbare problemet. (Illustrasjonsfoto: Michal Kowalski, Shutterstock/NTB scanpix)
Forskere bak fersk studie håper å sette fart i forsentkommingsforskningen og dermed hjelpe ledere og andre møtedeltakere å takle dette åpenbare problemet. (Illustrasjonsfoto: Michal Kowalski, Shutterstock/NTB scanpix)

Jeg bare elsker forskning: Sjefen har skylda for forsinkede møter

Møter som starter for sent, er mindre tilfredsstillende. Og det er sjefen som har skylda.

Published

Jeg bare elsker forskning:

Vitenskapen har gitt oss svar på noen av livets store spørsmål.

Takket være forskningen lever vi lenger, kommuniserer over enorme avstander, reiser ut i rommet og vet mye mer om oss selv og det andre livet på jorda.

Men forskningen er også gøy, rar, sprø, teit og morsom.

På vår jakt etter de viktige forskningssakene gjennom tidsskrifter, pressemeldinger og tips snubler vi over mye rart.

Vi skriver kanskje en liten nyhet om det, eller dykker dypt ned i stoffet med kritiske journalistbriller.

Men noen ganger har vi bare lyst til å vise frem hvor utrolig rar, spennende og fjollete forskningen kan være. Fordi vi bare elsker forskning.

Her finner du alle sammen: Jeg bare elsker forskning.

For to år siden skrev forskning.no-redaktør Nina Kristiansen denne kommentaren: De som kommer for sent er de beste menneskene. Denne uka delte vi den på Facebook-siden vår igjen.

Det er ikke første gang denne deles, den har dukket opp der flere ganger i løpet av sitt to år lange liv.

Og det samme skjer hver gang. Innlegget sprer seg som ild i tørt gress med kommentarer fra folk som tar det som et tegn på egen fortreffelighet.

De fleste slenger på et smilefjes eller to, så det er tydelig at folk ikke legger altfor mye alvor i det. Men det er ikke sikkert alle har fått med seg at Kristiansens egentlige budskap. Nemlig: Leter du hardt nok, kan du sikkert finne et forskningsresultat som bekrefter at du er bedre enn andre.

Nytt paradigme i forsentkommingsforskningen

Forskning.no-redaktøren skriver selv: «Jeg har aldri skjønt hvordan punktlighet fungerer.» Så jeg risikerer forhåpentligvis ikke å miste jobben for å ta dette opp. Uten at det finnes vitenskapelige bevis, er det sikkert mulig å finne kilder som kan bekrefte at hun er inne på noe.

Nå er det imidlertid mulig at fortellingen om forsentkommerne må ta en ny vending. En ganske fersk studie konkluderer med at det sannsynligvis er sjefen som har skylda for at møter starter for sent.

Dermed blir «De som kommer for sent er de beste menneskene» til «De som kommer for sent er … sjefene».

Dårligere møter

Tidsskriftet New Scientist oppsummerer resultatene fra studien slik: 49 prosent av møtene starter presis. 37 prosent starter fem minutter for sent, og 14 prosent begynner først ti minutter etter oppsatt skjema.

Møtene i den siste kategorien ble sjeldnere omtalt som tilfredsstillende av de 252 deltakerne i undersøkelsen som både omfattet under- og overordnede.

Forskerne skriver at møtedeltakerne ble tydelig frustrert av ventingen, og at de ble mindre høflige og avbrøt hverandre oftere jo lengre tid som gikk før faktisk møtestart. Dessuten så de at denne oppførselen kunne bli med inn i selve møtet.

Og ikke minst – her kommer poenget med sjefene – 57 prosent av lederne rapporterte at deres siste møte startet til tiden. Dette spekulerer forskerne i om kommer av at det var ledernes skyld at møtet ble forsinket, men at de ikke er klar over det selv. Alternativt at lederne ikke bryr seg.

Forskerne håper undersøkelsene deres kan sette fart i forsentkommingsforskningen og dermed hjelpe ledere og andre møtedeltakere å takle dette åpenbare problemet.

PS. Når denne teksten publiseres, er det bare et par timer til forskning.no-redaksjonens planlagte morgenmøte. Det blir spennende å se om vi starter i tide. Og hvem som har skylda hvis vi ikke gjør det.

Referanse:

Allen, Lehmann‐Willenbrock og Rogelberg: Let’s get this meeting started: Meeting lateness and actual meeting outcomes. Journal of Organizational Behavior, mars 2018, doi: 10.1002/job.2276. Sammendrag