Denne artikkelen er produsert og finansiert av Høgskulen på Vestlandet - les mer.
Uansett hvor gode intensjoner ansatte i systemene har, hjelper ikke dette i seg selv. Når partene ikke er sikre på hva den andre gjør, kan pasientene falle mellom stoler og dermed ikke få viktige behov dekket.
(Foto: christopher lemercier / Unsplash)
Hvorfor svikter samarbeidet om pasienter?
En forsker mener at det ikke bare er de ansatte, men også systemene og lederne som trenger å få til bedre samarbeid.
Trude Senneseth
ser på samarbeidet mellom spesialisthelsetjenesten Helse Bergen, kommunene Øygarden
og Askøy, og Nav om voksne pasienter innenfor psykisk helse og rus i sin
forskning.
Hun har selv over 20 års erfaring som psykologspesialist i kommunehelsetjeneste og spesialisthelsetjeneste i Helse Bergen). Hun har mange ganger opplevd stor frustrasjon og bekymring på vegne av sine pasienter når samhandlingen svikter.
Likevel tror hun ikke at dette handler om at ansatte i systemene gjør seg vanskelige, men derimot at det florerer av misforståelser om de andre partenes oppgaver og ansvar for pasientene.
Gode intensjoner, men feil forventninger
– Det finnes nok ikke
et menneske som arbeider med psykisk helse og rus, som ikke kjenner at skoen
trykker på samarbeid og samhandling. Vi har mange forventninger til hverandre
som ikke stemmer med virkeligheten. Vi har rett og slett for dårlig kjennskap til
hverandre, vi vet for lite om hva hverandre gjør, sier Senneseth.
Uansett hvor gode intensjoner ansatte i
systemene har, hjelper ikke dette i seg selv. Når partene ikke er sikre på hva
den andre gjør, kan pasientene falle mellom stoler og dermed ikke få viktige
behov dekket.
– Voksne med psykisk
helsevansker og noen ganger rusproblemer er en gruppe med behov for flere
samtidige tjenester. De er altså avhengige av enhetene samarbeider godt. Gjennom
flere prosjekter om tjenestedesign har pasientene svart på hvordan de selv opplever
at samarbeidsutfordringene får konsekvenser for dem.
– De opplever det som utrygt
at de ikke vet hva de kan forvente av de forskjellige enhetene. Til dels opplever
de også at enheter snakker nedsettende om hverandre, slik at de mister tillit
på vei fra et system til et annet, sier hun.
Svekker tillit og pasientsikkerhet
Dårlig fungerende samarbeidsforhold kan
også få direkte konsekvenser for pasiententsikkerheten, mener Senneseth.
– Pasientene kan ofte føle at
det som er viktig for dem, ikke blir vektlagt og dermed mister de tilliten til
at vi forstår deres unike situasjon og deres behov. Da er det en fare for at de
ikke får det de trenger når de trenger det, og det kan gi dårligere pasientsikkerhet,
sier hun.
Senneseth har et sterkt ønske om at hennes
forskning skal bidra til bedre samhandling om den nevnte pasientgruppen. Sentralt
i hennes arbeid står teoretiske rammeverk rundt «sosial innovasjon» og «aksjonsforskning».
Ifølge Store norske leksikon handler sosial
innovasjon om å finne nye løsninger på samfunnsmessige problemer og
har ikke et mål om å oppnå kommersielle resultater.
Senneseths
forskningsprosjekt inkluderer også et prosjekt om tjenesteinnovasjon. Her er målet å få til samarbeid på tvers og få til et helhetlig tjenestetilbud for
pasientene. Dette prosjektet har fått støtte fra den offentlige Stimulab-ordningen.
Aksjonsforskning
viser til forskning hvor forskeren selv er svært delaktig; forskeren kan komme
med forslag til endringstiltak, og kan både delta og kontrollene tiltakene og
virkningene av dem.
– Den sosiale innovasjonsbiten i forskningen går på å endre
relasjoner, få tilgang på ny kunnskap, og få endret forståelsen av hva
problemet egentlig handler om. Alles perspektiver kommer med i betraktningen.
– Min
jobb som aksjonsforsker har vært å gå veien sammen med organisasjonene, og se
hva vi kan finne av verktøy som kan gjøre det lettere for oss å samhandle; forstå
hva som er viktig for våre felles brukere, og hva vi kan bruke i organisasjoner
for å tilby samarbeid og samhandling, forteller Senneseth.
Måler samarbeid
Dataene til forskningen får hun via et
ledernettverk hvor de fire partene har til sammen 17 representanter.
Nettverket,
som ble etablert samtidig som forskningen startet, består av ledere på ulike
nivåer og inkluderer både klinikkdirektører, kommunalsjefer og enhetsledere. Dermed
har de også god tilgang til å ta med seg tilbakemeldinger fra medarbeiderne som
er tettere på brukerne av tjenestene.
Ledergruppen møtes flere ganger i
året for å ta opp problemstillinger og dele erfaringer for å lære av og om
hverandre. Siden 2019 har Senneseth kartlagt og målt samarbeidet ved
hjelp av verktøyet Joint
Action Analytics.
I forkant av møtene svarer lederne på
undersøkelser sammen med sine ansatte om samarbeidet de har med de
andre partene. Resultatene fra disse legges så frem av Senneseth i
ledernettverkets møte.
– Mange har kjent seg igjen i at det har vært mye dårlige
samarbeidsrelasjoner, hvor vi ikke kan forvente høy kvalitet og effektiv
oppgaveløsning. I ledernettverket reflekterer vi over spørsmål som: Hvordan er
det min organisasjon spenner bein på din organisasjon uten at det var meningen?
Hvordan spenner du bein på meg? Hva er det vi kan gjøre eller la være å gjøre
for å unngå å spenne bein på hverandre? Det er jo ingen som har lyst til å
ødelegge for hverandre og pasienten, understreker forskeren.
Senneseths hovedfunn er at når ledere ser
sammen på datamaterialet og snakker om det, så lærer de veldig mye om hverandre.
De blir overrasket over at de ikke visste mer om hverandre fra før av, og de
visste heller ikke hvor mange aktører som er involvert.
– Når de skjønner at de andre
jobber kjempehardt for å løse det samme problemet som de jobber så hardt for,
slutter de å være så anklagende på at de andre «ikke gjør noe». De skjønner
kanskje at forventningene til den andre organisasjonen var litt urealistiske,
sier hun.
Klarer å finne handlingsrom
Diskusjon og refleksjon i nettverket rundt problemet
er viktig for å finne frem til løsninger.
– Det viser seg at lederne har
et handlingsrom dersom de blir kjent med de andre lederne, når de forstår
hvordan andre leder og føler seg trygge på at vi står i dette sammen. Så har de
egentlig et større handlingsrom enn det de først tror, sier Senneseth som ser en
tydelig utvikling i årene hun har fulgt ledernettverket.
– Det har rett og slett blitt en kulturendring, med mindre fordeling
av skyld og mer ønske om å samarbeide for å finne nye løsninger. Lederne
beskriver at de får mer empati for hverandre når de deler felles fortvilelse
over at det er en del skjebner som er krevende å gi god hjelp til.
– De klarer da
å strekke seg lenger for å møtes, og unngå å gå i fellen med å anklage andre
for felles tilkortkommenhet. Resultatet er rett og slett bedre både for de
felles pasientene, men også for de som arbeider i tjenestene, sier hun.
Samtidig har Senneseth merket seg at presset
på tjenestene har økt. Med unntak av kompetansestøtte til
innovasjonsprosjekter, har det ikke vært økning i ressurser.
– Så det er interessant å se hvor mye lederne får til selv om
løsningene må være innenfor eksisterende rammer. Felles samskapt kunnskap gir
lederne mye bedre styringsdata, og muligheter for strategisk ledelse for
sammenhengende tjenester.
– Det hadde de ikke før. Da ble de utsatt for krevende
mål, uten styringsdata og verktøy for å skape endring. Disse lederne viser at
man kan skape et handlingsrom selv, ved å samskape lokale data som gir mening i
egen kontekst.
Referanse:
Trude Senneseth og Laila Nordstrand Berg: Public Sector leaders collaborating across organisations for social innovation: The impact of relational data. Konferanse: Forskningens dag i Helse Bergen 2023. Sammendrag. Doi:10.13140/RG.2.2.33970.38085
Artikkelen er oppdatert 21.11 2023 kl: 10:56
Les også disse artiklene fra Høgskulen på Vestlandet:
forskning.no vil gjerne høre fra deg!
Har du en tilbakemelding, spørsmål, ros eller kritikk? TA KONTAKT HER
