Bygg- og anleggsbransjen må løse stadig mer komplekse problemstillinger. Det krever kunnskap og erfaring fra ulike fagmiljøer, organisasjoner og interessenter.

Sunt bondevett tilsier da at ulike aktørene må forene sine krefter for å utvikle felles løsninger. Ved å kombinere ulik kompetanse og erfaring er det mulig å få to pluss to til å bli mye mer enn fire. For å få det til bør potensielle partnere komme sammen, etablere felles mål og samarbeide for å lykkes med løse oppgavene.

Samhandling, eller samarbeid, er derfor blitt et mantra i bygg- og anleggsbransjen.

Forskningen er på linje med det sunne bondevettet. Samarbeid, tverrfaglig ledelse og god kommunikasjon kan bidra til å øke verdiene når krevende prosjekter skal gjennomføres, fastslår Sebastiano Lombardo, som er førsteamanuensis II ved Handelshøyskolen BI.

Ødelegger verdier

Selv om både forskning og bondevett taler for samarbeid, ender mange samarbeidsprosjekter opp med liten, null og til og med negativ verdiskaping. To pluss to kan altså ende opp med å bli mindre enn fire.

Men hva er det folk gjør som ødelegger verdiskapingen?

Lombardo har sammen med kolleger gjennomført en studie av rundt 40 prosjekter i bygg- og anleggsbransjen og industriell produksjon for å finne årsakene til at samarbeid mislykkes.

– Resultater av samhandlingsprosjekter avhenger av hvordan partene håndterer ressursene de tar med seg inn i samarbeidet, mener Lombardo.

Virksomheter bringer med seg fire hovedtyper ressurser inn i samarbeid: nettverk, omdømme, økonomi og kunnskap om faget og om problemstillingen som skal løses.

Når de ulike aktørene samarbeider, kan den totale mengden ressurser de rår over, øke, minke eller forbli uendret.

• Les også: Arbeidsgivere diskriminerer pakistanere på jobbjakt

Fire tegn på giftig samarbeid

Forskerne har identifisert fire ulike mønstre som bidrar til å ødelegge verdier i samarbeidet:

1. Nekte tilgang til ressurser: Dette er den vanligste destruktive praksisen forskerne fant. Typiske funn er samarbeidspartnere som holder tilbake informasjon om budsjett, kostnader eller risiko. De gir ikke hverandre tilgang til løsningsforslag som finnes. De holder relevante forretningsforbindelser skjult, hindrer rådgivere fra å komme med deres innsikt og unngår å anerkjenne de andres gode omdømme.
   
   
2. Misbruk av ressurser: Unødvendig mye tid går med til å delta i dårlig planlagte og gjennomførte møter. Informasjon brukes til å forsinke eller boikotte beslutningsprosesser. Forskerne fant eksempler på unødvendig bruk av spesialistkompetanse eller uvilje til å akseptere spesialistråd når det er påkrevd, misbruk av de andres budsjett og økonomiske ressurser og misbrukte tillitsforhold.
   
   
3. Manglende integrering av ressurser: Dårlig planlegging av hvordan ressursene skal brukes, er også en gjenganger. Beslutningstagere kommer for sent inn i utvikling av løsninger. Leverandører som leverer produkter inn i den endelige løsningen, får ikke bidra til å utvikle løsningene. Spesialister blir ikke trukket inn tidsnok fordi faget de representerer, feilaktig betraktes som «mindre viktig».
   
   
4. Feil bruk av ressurser: Aktørene trekker inn beslutningstagere for tidlig eller for sent. De setter av for lite eller for mye budsjettmidler. De rekrutterer medarbeidere som ikke vil samarbeide med hverandre. Og de kobler sammen kompetanseprofiler som ikke utfyller hverandre.

• Les også: Derfor kan ledere miste gangsynet

Dette er motgiften

Samarbeidet kan altså bli giftig og ødelegge verdier i felles prosjekter. Heldigvis finnes det motgift.

Lombardo fremhever fire kjennetegn på vellykkede samarbeidsprosjekter som en nøkkel til å skape verdier gjennom samarbeid:

1. Det må være et oppriktig ønske blant alle parter om å skape verdier sammen.
2. Fallgruvene bør anerkjennes tidlig slik at folk kan være bevisst på dem og på sin egen praksis.
3. Destruktiv praksis blir erkjent når den oppstår og blir brukt som springbrett for læring. Dette tar tid. Å avvikle destruktive praksiser krever utholdenhet.
4. Alminnelig høflighet er ikke tilstrekkelig for å unngå destruktive praksiser og skape verdier sammen. De beste bruker en del energi på dette.

– Det er viktigere enn noensinne å kunne samhandle, understreker BI-forskeren.

Han mener kunnskap om giftig samarbeid bidrar til at prosjektdeltakere kan gjenkjenne det når det oppstår og gjøre noe for å endre på praksisen over tid. Det øker sannsynligheten for et vellykket samarbeid.

• Les også: Hvordan bryte isen på møter?

Referanser:

Lombardo S. og Cabiddu F.: What’s in it for me? Capital, value and co-creation practices. Industrial Marketing Management, 61, (2017).

Frau M., Lombardo S. og Cabiddu F.: Value Co-destruction: a practice-based approach. Sendt til vurdering i Journal of Service Research.