Bruken av ulike former for prestasjonslønn økte med så mye som 15 prosentpoeng i Norge i perioden fra 1997 til 2003.

Og interessen for å ta i bruk ulike former for variabel belønning basert på individuelle prestasjoner er stor.

Svært mange organisasjoner drømmer om belønningssystemer som både har direkte incentiveffekter, skaper psykologisk eierskap og i tillegg bidrar til å rekruttere og beholde de beste medarbeiderne.

Dessverre gir forskningen på belønningssystemer liten grunn til å tro at det er realistisk å mikse en lønnscocktail med slike positive og forutsigbare mirakeleffekter, mener Bård Kuvaas.

Han er professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI og en av Norges fremste eksperter på virkningene av ulike former for belønningssystemer.

Penger som drivkraft

- De som virkelig gjør en god jobb liker selvfølgelig å få godt betalt. Men god betaling er ikke dermed årsaken til at disse gjøre en ekstra god jobb, understreker Kuvaas.

Tenk bare på de som fremstår som de beste innenfor idrett, næringsliv, politikk og kultur.

- Det er vanskelig å argumentere godt for at de er blitt så gode på grunn av hva de mottar i lønn og annen finansiell godtgjørelse, fremholder BI-professoren.

Kuvaas har nylig publisert en artikkel i det populærvitenskapelige tidsskriftet Praktisk økonomi & finans der han gjør rede for “hvorfor prestasjonsbasert belønning ofte skaper flere problemer enn det løser”.

Prestasjonslønn for jordbærplukkere

Kuvaas har gjennomført flere studier av belønningssystemer i ulike norske organisasjoner, og har også gjennomgått internasjonal forskning på bruk av ulike former for prestasjonsbasert lønn.

Kort fortalt forteller forskningen følgende:

Individuell prestasjonsbasert variable belønning virker på kvantitet, men ikke på kvalitet.

Prestasjonslønn virker bare på enkle, rutinepregede og i utgangspunktet lite motiverende oppgaver som kan reduseres til ett eller noen få resultater som er enkle å måle.

Eksempler på slike oppgaver kan være treplantning, jordbærplukking eller også antall rotter fanget per time. Ikke ulikt de prinsipper mange bruker når de skal få barna sine til å rydde rommet eller oppføre seg pent ved matbordet.

- For slike enkle oppgaver kan akkord og klassiske bonuser være godt egnet til å få medarbeidere til å gjøre noe de kanskje ellers ikke ville ha gjort, sier Kuvaas.

Kjente negative effekter

Prestasjonsbaserte finansielle incentiver kan altså ha en direkte effekt på medarbeidernes innsats, men ikke på deres kunnskaper, ferdigheter og evner.

Prestasjonslønn vil altså kunne virke om medarbeidernes innsats i utgangspunkter var for lav.

- Men hvis innsatsen i utgangspunktet var høy nok, og manglende effektivitet skyldes manglende kunnskaper, ferdigheter eller evner, vil et bonussystem kunne oppleves som ekstra demotiverende, påpeker Kuvaas.

Medarbeideren vil da kunne oppleve en lav grad av mestring i jobben sin.

Reduserer kvaliteten

Ifølge Bård Kuvaas vil instrumentelle finansielle incentiver få medarbeiderne til å utføre oppgavene raskest mulig med et akseptabelt resultat.

- En rasjonell medarbeider gjør ikke mer enn det som er nødvendig for å få utbetalingen, sier han.

Prestasjonslønn vil da kunne bidra til å redusere både kvalitet, innovasjon og nyskaping, som jo er blitt stadig viktigere.

Det er også et problem at instrumentelle finansielle belønningssystemer kan virke alt for godt, og resultere i manipulering og uetisk atferd. Dette problemet er størst for de mer kompliserte og sammensatte oppgavene.

Et eksempel på økonomiske incentiver som virker for godt har vi fra historier om selgere av bank- og spareprodukter som selger langsiktige risikoprodukter til 90-åringer på gamlehjemmet.

Det enkleste er det beste

Så hvordan betaler man for å få kunnskapsarbeidere til å gjøre en best mulig jobb med kompliserte og sammensatte oppgaver?

- Det enkleste rådet er å betale sine medarbeidere en god lønn som oppfattes som rettferdig og konkurransedyktig. Deretter bør man gjøre alt man kan for å få medarbeiderne til å glemme økonomiske incentiver som drivkraft for å gjøre en god jobb, sier Bård Kuvaas.

Gode medarbeidere tenker nemlig ikke på sin egen eller andres lommebok når de er på jobb. De tenker på tjenesten, produktet, kunden, klienten eller brukeren!

Referanse:

Artikkelen er basert på Kuvaas, Bård (2008): ”Hvorfor prestasjonsbasert belønning ofte skaper flere problemer enn det løser”, Praktisk økonomi og finans nr. 2/2008.

Les også: Kuvaas, Bård (red): Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Evidensbasert HRM. Fagbokforlaget 2008.