Saken er produsert og finansiert av Handelshøyskolen BI - Les mer
Hva er det som skal til for at tilbakemeldinger faktisk skal gi bedre arbeidsprestasjoner? (Illustrasjonsfoto: mavo / Shutterstock / NTB scanpix)

Konstruktive tilbakemeldinger gir flinkere ansatte

Men bare hvis de gis ofte og i tide, viser studie fra BI.

16.10 2017 05:00

Flere multinasjonale selskaper som Accenture, Gap, Deloitte, Microsoft og Adobe har varslet at de har gjort radikale endringer i eller også fjernet sine årlige eller halvårlige prestasjonssamtaler.

Selskapene oppgir flere årsaker til dette. Samtalene har forårsaket for mye oppmerksomhet på evaluering av historiske prestasjoner. Individuelle evalueringer har skapt intern konkurranse i stedet for samarbeid og innovasjon. Det tar også mye tid å gjennomføre slike evalueringer. Konsulentselskapet Deloitte har eksempelvis anslått at de brukte omkring to millioner timer til å evaluere selskapets 65 000 medarbeidere.

– Den viktigste årsaken synes likevel å være en erkjennelse av at slike tilbakemeldinger ikke er egnet til å fremme prestasjoner, fremholder Bård Kuvaas, som er professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI.

Dette er også bakgrunnen for at stadig flere selskaper legger til rette for at lederne gir sine medarbeidere tilbakemeldinger som er konstruktive og godt timet.

Hvilke tilbakemeldinger virker?

Hva er det som skal til for at tilbakemeldinger faktisk skal gi bedre arbeidsprestasjoner? Hvor viktig er det at de oppfattes som konstruktive? Hvor viktige er det at ansatte opplever at tilbakemeldingene kommer på riktig tidspunkt? Hjelper det å gi godt timede tilbakemeldinger dersom de ikke er konstruktive? Har det noen hensikt å gi konstruktive tilbakemeldinger dersom timingen er dårlig?

Kuvaas har sammen med forskerne Robert Buch og Anders Dysvik gjennomført en studie blant 158 medarbeidere i en norsk offentlig virksomhet og deres 29 ledere for å finne svar.

Forskertrioen ønsket å finne ut om det er noen sammenhenger mellom medarbeideres opplevelse av timing og konstruktivitet på uformelle tilbakemeldinger fra sin nærmeste leder og denne lederens vurdering av arbeidsprestasjonene.

Resultatene av studien er nå offentliggjort i det vitenskapelige tidsskriftet Human Resource Management.

Må oppfattes som konstruktivt

Jo mer konstruktive tilbakemeldingene ble opplevd av medarbeiderne, dess bedre ble arbeidsprestasjonene vurdert av deres ledere, dersom tilbakemeldingene også var godt timet, viser studien.

Konstruktive tilbakemeldinger er tilbakemeldinger som kjennetegnes ved at de handler om positiv adferd og resultater som stammer fra medarbeiderens kunnskap og ferdigheter, de er oppgaverelaterte, i motsetning til personorienterte, de er spesifikke og lette å forstå og de er akseptable og nøyaktige.

– Vi fant derimot ingen sammenheng mellom medarbeidernes opplevelse av timing og arbeidsprestasjoner, sier Kuvaas. Med timing tenker forskerne på hvor hyppig og tett opp til oppgaveutførelsen tilbakemeldingene oppleves.

Må også komme i rett tid

Tilbakemeldinger må altså oppleves som konstruktive for at de skal gi næring til bedre arbeidsprestasjoner. Men konstruktive tilbakemeldinger er ikke tilstrekkelig for å få medarbeiderne til å prestere bedre.

– Det var kun en positiv sammenheng mellom medarbeidernes opplevelse av konstruktive tilbakemeldinger og ledervurderte arbeidsprestasjoner når timingen ble opplevd som god, understreker Kuvaas.

Det hjelper altså ikke å gi konstruktive tilbakemeldinger dersom medarbeideren opplever at tilbakemeldingene kommer sjeldent og/eller for lenge etter at selve oppgavene tilbakemeldingene omhandler, er utført.

– Hvis du som leder foretrekker vage, personrettede tilbakemeldinger som i hovedsak omhandler svakheter og feil, kan du med god samvittighet avgrense tilbakemeldingene til den årlige medarbeider- eller prestasjonssamtalen, sier BI-professoren, ikke uten et visst ironisk tilsnitt.

Referanse:

Kuvaas, Bård, Robert Buch og Anders Dysvik: Constructive supervisor feedback is not sufficient: Immediacy and frequency is essential. Human Resource Management, May–June 2017, Vol. 56, No. 3. Pp. 519–531

forskning.no ønsker en åpen og saklig debatt. Vi forbeholder oss retten til å fjerne innlegg. Du må bruke ditt fulle navn. Vis regler

Regler for leserkommentarer på forskning.no:

  1. Diskuter sak, ikke person. Det er ikke tillatt å trakassere navngitte personer eller andre debattanter.
  2. Rasistiske og andre diskriminerende innlegg vil bli fjernet.
  3. Vi anbefaler at du skriver kort.
  4. forskning.no har redaktøraransvar for alt som publiseres, men den enkelte kommentator er også personlig ansvarlig for innholdet i innlegget.
  5. Publisering av opphavsrettsbeskyttet materiale er ikke tillatt. Du kan sitere korte utdrag av andre tekster eller artikler, men husk kildehenvisning.
  6. Alle innlegg blir kontrollert etter at de er lagt inn.
  7. Du kan selv melde inn innlegg som du mener er upassende.
  8. Du må bruke fullt navn. Anonyme innlegg vil bli slettet.

Annonse

Emneord