Firmaet ditt har hatt en krevende periode med store endringer i organisasjonen. Medarbeidere har fått nye arbeidsoppgaver, og flere har måttet endre arbeidssted. Sjefen bestemmer seg for å sette teambygging på timeplanen og inviterer alle ansatte med på firmatur.
For at folk skal bli bedre kjent med hverandre, legger sjefen opp til fartsfylte fellesaktiviteter som skal styrke de ansattes kommunikasjons- og samarbeidsevner.
Noen uker senere firer Brita i økonomiavdelingen seg ned en stupbratt fjellvegg, til oppmuntrende heiarop fra kollegene på bakken.
Sjefen er fornøyd med opplegget, og Brita har kanskje brutt en barriere. Men gjør rappellering på firmatur at de ansatte samarbeider bedre når de vender tilbake til kontoret?
Null effekt på kontoret
– Det er lov å ha det artig på jobb, men det finnes ingen forskning som viser at slike aktiviteter gir bedre samhandling på arbeidsplassen i ettertid – selv om de kommersielle arrangørene kanskje hevder det, sier Kenneth Stålsett ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU.
Han har skrevet doktorgradsavhandling om teamutvikling, og ifølge ham bør teamutvikling skje med relevante øvelser og i omgivelser som minner om dem man jobber i til daglig. Er du soldat eller stuntmann, kan muligens paintball og rafting ha en effekt – men ikke hvis du er ingeniør eller revisor og jobber på kontor.
Da kan denne typen aktiviteter bidra til å styrke allerede etablerte bånd mellom kolleger, i stedet for å etablere nye – og i verste fall gjøre at det oppstår uheldige situasjoner som i ettertid forplanter seg inn i arbeidshverdagen.
Bedre blir det ikke om det også er alkohol med i bildet.
Ekskluderende aktiviteter
La oss si at en virksomhet med 30 ansatte drar på firmatur for å jobbe med teamutvikling. Som regel vil folk tilbringe mest tid sammen med noen få av disse kollegene – nemlig dem de kjenner aller best fra før, påpeker Stålsett.
Han viser også til at aktiviteter som skiller seg veldig fra det de ansatte jobber med til daglig, som regel ikke er for alle. Ingeniørene som skal lære seg samhandling gjennom å ligge på gulvet i et stort rom og berøre hverandre, opplever det som et mareritt.
Det samme gjør den godt voksne kvinnen med høydeskrekk som vanligvis jobber på kontor, men som nå står skrekkslagen på toppen av fjellveggen og tenker at hun ikke klarer å rappellere ned til kollegene på bakken. De forsøker å oppmuntre henne med at dette er gøy, og at hun må tenke at hun gjør det for laget – men det hjelper ikke. Hun er plutselig ikke en del av fellesskapet lenger og går fra å være en kapasitet for bedriften til å bli frosset ut. Det kan ende med at hun skifter jobb.
Teambygging til salgs
Dette er to av en rekke virkelige hendelser som Stålsett har kommet over gjennom forskning, datainnsamling og jobb med operativ ledelse.
– I næringslivet finnes det kommersielle aktører som sier at teambygging skjer gjennom rafting og rappellering, og de argumenterer med at teambygging er viktig. Sjefen som kanskje bruker 100 000 kroner på et slikt opplegg, kan krysse av for at teambygging er gjennomført. Disse aktivitetene vil likevel ikke gjøre at de ansatte samhandler bedre i ettertid, sier Stålsett.
Han understreker at teamutvikling absolutt ikke trenger å være fysisk krevende – men det kan være emosjonelt utfordrende. Teamutvikling handler blant annet om å bryte fastlåste handlingsmønstre og å etablere et felles adferdsapparat.
– Kanskje må de som er mest synlige til vanlig, dempe seg – mens de som er lite synlige, må vises bedre. Kanskje må den som alltid er snill og grei, bli mer autoritær, mens den som aldri sier noe, må lære seg å gi kritikk, forklarer han.
Vi reagerer på endringer i oppførsel
Samtidig er dette utrolig vanskelig, siden vi i et sosialt samspill har forventninger til hverandres adferd. Når enkeltindividers adferd avviker fra normen, blir oppførselen gjerne avfeid, oversett eller møtt med skepsis.
– Tenk deg at en som alltid er streng og autoritær, plutselig går rundt og er veldig hyggelig. Vil ikke de fleste anta at denne personen har en skjult agenda? spør Stålsett.
Det samme gjelder for den joviale og trivelige karen som plutselig forsøker å være streng.
– Folk vil gjerne tenke at dette er en som prøver å tøffe seg eller har stått opp på feil fot. Dette viser at vi må utvikle oss sammen, og i lag med teamet, sier Stålsett.
Fulgte teambygging på seilskip
Som en del av arbeidet med doktorgraden har han fulgt Sjøkrigsskolen på en elleve uker lang øvelse med teambygging og teamutvikling under krevende forhold, om bord på seilskipet Statsraad Lehmkuhl. Han samlet inn data fra fire ulike lag, der hvert lag besto av åtte personer. Instruktørene på Sjøkrigsskolen ga direkte tilbakemeldinger til lagene underveis, slik at både de individuelle medlemmene og lagene kunne endre og utvikle seg.
Gruppemedlemmer som var veldig aktive, kunne for eksempel få beskjed om å gjøre mer plass til andre, mens mindre aktive medlemmer ble bedt om å ta mer plass. I tillegg diskuterte lagene hverandres adferd og roller i løpet av øvelsen.
Tre av gruppene bedret samhandlingen sin gjennom perioden – selv om de også hadde utfordringer de ikke klarte å løse. Dette var lagene som jobbet mest med å forstå hverandres adferd, holdninger og innflytelse i gruppen, og der medlemmene i størst grad oppmuntret hverandre til å innta nye roller og funksjoner.
Den fjerde gruppa, som altså ikke klarte å bedre samhandlingen, var mest opptatt av de konkrete oppgavene de skulle løse.
Førsteinntrykket sitter
Stålsett har også sett nærmere på hvordan grupper oppfatter hverandre, og hvilken betydning det har for effektiv samhandling. Han fulgte da aktører ved Sjøkrigsskolen over ett år, gjennom tre ulike målinger.
Resultatene viser blant annet at førsteinntrykket vi får av hverandres adferd og holdninger sitter igjen overraskende lenge, og at det er vanskelig å bryte ned og endre de første stereotypiske antakelsene vi har av hverandre.
– Hvis du oppfattes som autoritær i begynnelsen, klarer ikke alle se at du demper deg. Dette viser at gruppeutvikling tar tid, innsats og vilje, forklarer Stålsett.
Gjennom studien så han at aktørene ved Sjøkrigsskolen hadde god teknisk trening på våpensystemer og andre ting de jobber mye med. Den mellommenneskelige samhandlingen var det mye vanskeligere å jobbe med, selv gjennom et helt år, og det kom tydelig fram at utviklingen på dette området ikke skjedde over natta.
Stålsett framhever derfor fordelen av faste team – altså at den samme gruppesammensetningen beholdes så lenge som mulig.
Registrerte gruppe med sensorer
Doktorgraden hans er en del av forskningsprosjektet Operativ ledelse, som tar for seg ledelse av team som står under sterkt press og som må samhandle og tilpasse seg når situasjonen endrer seg. Gjennom dette prosjektet har forskerne utviklet sensorbrikker som registrerer hvem medlemmene i en gruppe snakker med, hvordan de reagerer på hva som blir sagt og gjort og hvordan de snakker og beveger seg.
Stålsett har observert samhandlingen i to team ved Sjøkrigsskolen og sammenlignet observasjonene med informasjon fra sensorene, som hver enkelt gruppemedlem har hatt på seg. Dataene sier noe om hvordan innflytelse påvirker gruppedynamikken og hvordan innflytelse er fordelt mellom gruppemedlemmene.
Resultatene bekrefter at det er vanskelig å endre på innflytelsen i grupper – til tross for at instruktører har gitt deltakerne i studien tilbakemeldinger om adferden deres underveis.
– Vi ser at teamene som er godt utviklet, som regel også har ganske delt innflytelse – og den er situasjonsbetinget. Samtidig ser vi at det er vanskelig å få den med mest påvirkende kraft i gruppa, til å tre tilbake når dette mønsteret først har satt seg i gruppa, forteller Stålsett.
Avhandlingen hans illustrerer hvordan teambygging bør være skreddersydd til de unike utfordringene som finnes innad i hver enkelt gruppe, og at teambygging bør være en kontinuerlig øvelse.
Dette er, med andre ord, ikke noe som kan gjennomføres på gokartbanen under en firmatur.
