Det er ikke lenger tilstrekkelig å skape gode økonomiske resultater.

Den “nye” lederprofilen karakteriseres av en coachende tenke- og væremåte, hevder amanuensis Morten Emil Berg ved Handelshøyskolen BI.

Han er en av Norges fremste eksperter på coaching, og arbeider med ledertrening, teamutvikling og organisasjonsendringer i teori og praksis.

Ideen om den “coachende leder” er ikke noe hokus pokus, men sunn fornuft satt i system, mener han.

- Lederen støtter og utfordrer sine medarbeidere til å lede seg selv, sier Berg.

- I godt selskap

Lederen er seg selv, stoler på seg selv og finner sin egen vei - samtidig som hun er åpen for innvendinger, paradokser og dilemmaer.

- Hun i godt selskap. Flere av idèene minner om tankene til inspiratorer som Sokrates, Aristoteles, Rousseau, Kierkegaard, Rogers og Adler, fremholder BI-eksperten.

Morten Emil Berg har utviklet en oversikt over sju praktiske virkemidler for å bli en coachende leder.

1. Trening gjennom rollespill

Den coachende leder tar gjerne med hele sin utvidete ledergruppe på to-dagers treningssamling. Deltakerne jobber i små prosjektgrupper på 6 - 9 medlemmer under hele samlingen.

Hensikten er å bli kjent med andre, bygge nettverk og skape lagånd. Mye av tiden brukes til rollespill som tar utgangspunkt i reelle utfordringer og muligheter lederne står overfor.

Problemet kan være en vanskelig medarbeider, manglende personlig effektivitet, ubalanse mellom jobb og familie, og ikke minst det å kunne gi tilbakemelding, uten at mottager kommer i forsvarsposisjon.

Tre og tre ledere jobber sammen i selve rollespillet: En av dem eier problemet som skal løses (går inn i rollen som coachi, den som skal coaches), leder to er coachen som stiller de gode spørsmålene og antyder ulike handlingsvalg.

Tredjemann (eller kvinne) spiller rollen som en konstruktiv “djevelens advokat”. Deltakerne lærer av hverandre, får løst konkrete problemer og bygger kultur.

2. Fokus og energi

Den coachende leder har et fast grep om hele treningssamlingen. Hun holder innlegg om resultater forretningsenheten har oppnådd, visjoner for fremtiden og hva lederne bør bli enda dyktigere til.

Topplederen er svært tydelig i sine forventninger, for eksempel at lederne må bli dyktigere til å verdsette medarbeidere og inspirere dem til å bruke sin kreativitet.

Likevel oppfordres deltakerne til å finne sin egen vei, bli mer kjent med seg selv og være seg selv. De må selv ta styringen over eget liv. Disse signalene legger et grunnlag for selve treningen.

Den coachende lederen utstråler en sterkt tro og trygghet på at djerve mål skal nås dersom alle hjelper hverandre til å lykkes. Dette skaper optimisme, entusiasme og selvoppfyllende profetier.

3. Verdier og mening

Det er viktig å trene på konkrete ferdigheter. Enda viktigere er imidlertid kjerneverdier som styrer handlingene. Sentrale verdier er altruistisk egoisme, mot, fremtidstro, selvdisiplin og emosjonell intelligens.

Individet utfordres til å bli klar over sine kjerneverdier og hvordan dette påvirker tenkemåte og væremåte. Der det mangler grunnleggende optimisme, entusiasme og glede, hjelper det ikke å være teknisk dyktig på ros, delegering og tilbakemelding. Kroppsspråket avslører en.

Vi liker det lederen sier, men vi liker ikke måten det blir sagt på. Det skaper ikke tillit og troverdighet.

Det er ikke tilstrekkelig å ha høye mål for verdiskaping i organisasjonen. Medarbeiderne må også oppleve at jobben er et verksted hvor de kan utvikle seg og lære å leve det hele og meningsfulle liv.

Medarbeidere må oppleve at de lykkes og får personlige belønninger gjennom jobben. Belønning kan være å oppleve det gode fellesskapet i et team eller få mer tid til å tenke utvikling

4. Superledelse og mestringstro

Ledere skal ikke kontrollere det som ikke kan kontrolleres. Til syvende og sist, er det individet som bestemmer hva det vil tenke og hvordan det vil handle. Medarbeidere må ledes til å lede seg selv. De må bli dyktige i sin egen selvledelse.

Individet har ofte ressurser og “skjulte” talenter, men mange ødelegger for seg selv med negative tanker og negativt selvsnakk.

“Jeg er egentlig ikke så dyktig, de andre har bare ikke oppdaget det ennå.” God selvledelse innebærer følgende spørsmål: “Er det jeg sier til meg selv fakta eller er det innbildning?”

For å oppnå god selvledelse, trenger individet gode hjelpere som kan støtte og utfordre gjennom sentrale spørsmål. Hensikten er å bli dyktig på kognitiv ledelse, med andre ord, styre tankene sine. Dersom vi ikke tar kontroll over tankene, vil tankene ta kontroll over oss selv.

En coachende leder vil gi sine medarbeidere positive mestingsopplevelser slik at medarbeiderne også kan utvikle mestringstro.

5. Lederen som rollemodell

En test på godt lederskap er to spørsmål. For det første: Er lederen troverdig? Følger lederen opp med handling det hun sier i ord? For det andre: Vil sjefen meg vel? Vil sjefen at jeg skal lykkes?

Lederen må fremstå som en god rollemodell. Hun deltar selv i rollespillene på lik linje med alle andre. Lederen “glemmer” sin posisjon og er en av de aller ivrigste til å diskutere. Hun vurderer sine styrker og hva hun kan bli enda dyktigere til.

Det å åpent snakke om sine svakheter, kan bli brukt mot henne i en senere anledning. Det er likevel så viktig å vise tillit, at dette er en rimelig sjanse på ta. Lederen er ikke redd for å få tilbakemelding, selv om den ikke er positiv. Dette gir mulighet for læring og utvikling.

6. Takle paradokser

Ledelse dreier seg om å balansere knappe ressurser og ulike interesser med kloke valg.

Ved deling av et kakestykke skal helst alle føle at de har fått litt mer enn andre. En ting som skiller dyktige ledere fra mindre dyktige ledere, er hvordan de forholder seg til motsetninger, dilemmaer og paradokser.

Det må tas upopulære avgjørelser, men likevel beholde det gode forholdet til medarbeiderne.

Ledelse er situasjonsbestemt. Lederen må vite når coaching kan fungere og når det ikke fungerer.

7. Enkelhet og historiefortelling

Lederen formidler budskap som medarbeidere lett kan forstå. Ofte kan dette være sitater fra andre: “Den som bare har en hammer som verktøy, har lett for å definere alle problemer som spikre som skal slås ned”. (Abraham Maslow). “Man må være to for å forstå en.” (Gregory Bateson).

Ofte er det metaforer som mørke skyer i horisonten, men vi er vel rustet. Ofte er det selvopplevde historier om det å lykkes eller mislykkes, men hele tiden lære.

Referanse:

Artikkelen baserer seg på Morten Emil Bergs artikkel “Den “nye” lederprofilen: Coachende tenke- og væremåte”, publisert som Lederfokus i Ukeavisen Ledelse 23. februar 2007.

Morten Emil Berg presenterer ny forskning om coaching i boken “Coaching. Å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes”, Universitetsforlaget 2006.