Da Hydro slo seg sammen med Statoil, skulle ansatte med ulike, sterke identiteter jobbe sammen. – Vi kunne forvente konflikter, men kulturkrasjet uteble, konkluderer BI-forsker Helene Loe Colman i en studie.
I 2007 fusjonerte de tidligere konkurrentene Statoil og Hydro sine olje- og gassvirksomheter til et felles selskap, som i startfasen fikk navnet StatoilHydro (selskapet har senere endret navn til Statoil).
- En fusjon representerer et møte mellom to tydelige sosiale grupper med distinkte identiteter. Fusjonen endrer organisasjonstilhørigheten til de ansatte. Det kan skape grobunn for konflikter mellom ulike grupper ansatte, fremholder Helene Loe Colman som er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI og forsker II ved forskningsinstituttet FAFO.
Colman er ekspert på organisasjonsidentitet og gjennomføring av fusjoner og oppkjøp.
To ulike kulturer møtes
Colman har gjennomført en studie av sosiale identitet og gruppetilhørighet i fusjonsprosessen mellom Statoil og Hydro. Hun har intervjuet tidligere Statoil-ansatte og tidligere Hydro-ansatte i det fusjonerte selskapets internasjonale forretningsområde.
Resultatet av studien er offentliggjort i boken A Merger of Equals?.
Helene Loe Colman har studert hva som skjer når ansatte fra to ulike selskaper må jobbe sammen. (Foto: Audun Farbrot).
Studien bekrefter at begge grupper ansatte hadde klare stereotypiske oppfatninger av om hva det er som kjennetegner eks-Hydro-ansatte og eks-Statoil-ansatte.
Tidligere Hydro ble karakterisert som et selskap med korte beslutningsveier. Eks-Hydro var kostnadsfokusert, gode på prosjektstyring og kjennetegnet av en autoritær lederstil.
Tidligere Statoil blir på sin side beskrevet som et selskap som var preget av entreprenørskapsånd, og som var drevet gjennom konsensus. Selskapet var kjent for å være byråkratisk og å ha lange beslutningsprosesser.
– Med dette som utgangspunkt ville vi kunne forvente konflikter og kulturkrasj når ansatte med så ulike identiteter skal begynne å jobbe sammen, sier Helene Loe Colman.
Ingen dans på roser
Likevel finner Colman få konflikter i det nye selskaper som handler om de ansattes tidligere organisasjonstilhørighet.
– De ansatte identifiserer seg med det nye selskapet, og vi finner lite av ”oss” og ”dem”-holdninger blant de ansatte i det nye Statoil.
Det betyr ikke at tilværelsen i det nye selskapet har vært en problemfri dans på roser.
Forskerne understreker at det nye selskapet også har hatt sine konflikter. Men konfliktene som har oppstått, skyldes helt andre dimensjoner enn tidligere organisasjonstilhørighet.
Konfliktene som har manifestert seg i Statoil/Hydro-fusjonen, har relatert seg til geografi (interessemotsetninger mellom ulike avdelinger), fag/profesjon og forholdet mellom ledere og ansatte.
Lykkes med å skape felles identitet
Annonse
For å lykkes med en fusjon, er det viktig å skape en felles identitet på tvers av tidligere organisasjonsgrenser, påpeker Colman.
Selv om Statoil var betydelig større enn Hydro inn i fusjonen, ble det knesatt som prinsipp at det skulle være likhet og lik behandling av ansatte fra de to selskapene.
Bemanningen i det nye selskapet baserte seg på en prosess der de ansatte meldte sin interesse for ulike oppgaver. Prosessen basert seg på individuelle preferanser og ikke gruppetilhørighet.
Ifølge Colman ble begge selskapene oppfattet som attraktive arbeidsgivere: Både Hydro og Statoil var kjent som kompetansebedrifter, og det var status å jobbe der. – De ansatte opplevde derfor ikke fusjonen som et fall i status, avslutter Colman.
Referanse:
Colman: “Social Identity and Group Belonging in Post-merger Integration” i Colman, Stensaker, og Tharaldsen (eds.) A Merger of Equals? The Integration of Statoil and Hydro’s Oil & Gas Activities. Fagbokforlaget 2011
