Måten vi leder organisasjoner på i dag har blant annet hentet inspirasjon fra organiseringen av den romerske armé.

De enkelte soldater ble ikke ansett som smarte nok til å forstå hva de skulle gjøre. De hadde heller ikke tilstrekkelig overblikk over helheten. Dermed trengte de ledere som hadde overblikk og som kunne kommandere og koordinere sine tropper til innsats gjennom et hierarki av overordnede og underordnede.

Dette synet på ledelse og organisering lever i beste velgående i dag, både i næringslivet og i offentlige virksomheter. Det preger våre holdninger, våre tanker og våre handlinger.

Synet manifesterer seg i strukturerte organisasjonskart, som tegner opp klare linjer fra ledere til ansatte gjennom ulike nivåer i organisasjoner. Her er det orden og reda på hvem som hører sammen med hvem.

Raske endringer

Mye har endret seg siden Romerrikets storhetstid, og nå er det kanskje på tide å endre organiseringsmodellene.

De som skal gjøre jobben for dagens organisasjoner, er ofte smartere enn sine ledere. Med hjelp fra digitale verktøy har de også like gode muligheter til å se helheten. Samtidig har verden ikke bare blitt langt mer kompleks. Den endrer seg raskt og kontinuerlig; den er blitt mer dynamisk.

– Hierarki er bra for å håndtere kompleksitet, men ikke når omgivelsene endrer seg raskt, sier Øystein D. Fjeldstad som er professor i strategi ved Handelshøyskolen BI.

– Det er en kjempeutfordring for ledere. Endringene krever helt nye måter å organisere og lede på.

Militæret i frontlinjen

Som et svar på nye utfordringer har enkelte virksomheter begynt å eksperimentere med radikalt nye tilnærminger til organisering.

Paradoksalt nok er militæret en av organisasjonene som går i frontlinjen for å prøve ut nye modeller for å organisere operasjoner.

Den tradisjonelle hierarkiske organisasjonsmodellen er dårlig egnet til å håndtere nye typer trusler, som terrorisme, masseødeleggelsesvåpen og angrep på sentral infrastruktur.

Det amerikanske forsvaret har sammen med sine NATO-partnere utviklet og iverksatt en nettverksorientert måte å organisere på, som betegnes Network Centric Operations.

Denne organiseringen sikter blant annet mot å gjøre team av kompetente medarbeidere i stand til å løse oppgaver sammen. Samarbeidet baserer seg på en oppdatert og felles oppfatning av situasjonen og ikke på ordre ovenfra.

– Det styrker evnen til å koordinere innsatsen uten bruk av koordinatorer, altså sjefer, fremholder BI-professoren.

Radikale eksperimenter

Fjeldstad har sammen med sine forskerkolleger identifisert sentrale kjennetegn for en radikalt ny måte å organisere virksomhet på. Dette presenterer de i det vitenskapelige tidsskriftet Strategic Management Journal.

Kort fortalt handler det om å erstatte tradisjonell sjefing – kommando, kontroll og sentral koordinering – med en organisering som gjør medarbeidere og samarbeidspartnere i stand til å organisere seg selv og finne ut hvordan oppgavene best kan løses.

– Selvorganisering betyr ikke kaos, understreker Fjeldstad.

I tillegg til at aktørene skal settes i stand til å organisere seg selv, må det utvikles spilleregler for hvordan de skal samarbeide om å løse oppgaver, både i og på tvers av organisasjoner.

Det legges altså større vekt på å finne ut hvordan folk skal jobbe sammen enn på hvem som skal samarbeide med eller rapportere til hvem.

En tredje komponent i et nytt organisasjonsdesign er å utvikle fellesområder der folk kan utvikle og dele kunnskap, virkelighetsforståelse og andre ressurser.

Fjeldstad og hans forskerkolleger presenterer eksempler på slik organisering fra et konsulentselskap (Accenture), en teknologiallianse (Blade.org) og en organisasjon som utvikler software som skal være fritt tilgjengelig (Linux) i tillegg til det amerikanske militæret.

Fire råd til ledere

Fjeldstad understreker at prinsippene bak organisasjonsdesignet han tegner, ikke er nye. Vi finner dem igjen i måten vi organiserer komplekse systemer på, som for eksempel internett og. Der er det heller ikke noen sentral enhet som dirigerer det hele.

Det nye er at tradisjonelle organisasjoner eksperimenterer med radikalt nye måter å organisere på som retter oppmerksomheten mot de som skal løse oppgavene og hvordan de gjør det.

I stedet for å begynne på toppen i organisasjonen, er Fjeldstad og kollegene opptatt av å starte der relasjonene mellom aktører skjer.

Startegiprofessoren gir fire praktiske råd til ledere som tar sjansen på å tenke nytt om organisering:

1. Bygg ned hierarkiet. Reduser antall nivåer i organisasjonen.
2. Identifiser hva medarbeidere kan gjøre selv.
3. Se hva som skal til for å realisere det i form av samhandlingsarenaer og spilleregler.
4. Legg til rette for og støtt medarbeiderne i selv å finne ut hvordan oppgavene skal løses. Teknologi er ikke en løsning i seg selv, men kan støtte opp under samhandling.

Lær av maurene

Ledere kan muligens også la seg inspirere av maurene, som opererer svært strategisk i sin systematiske utforsking og innhenting av matressurser.

Dronningmauren kommanderer ikke arbeidsmaurene til innsats. Maur opererer i stedet ut fra et enkelt sett spilleregler for å få ting til å skje. Når en maur finner mat, slipper den ut luktstoffer, feromoner, som mobiliserer andre maur til å følge sporene til kilden.

De henter så mat i kolonner helt til kilden er tømt. Når det ikke er mer mat å hente, slutter mauren å skille ut luktstoffer. Sporet svekkes og maurene begynner å utforske nytt terreng for å finne mat.

– Du kan spare mye tid på ledermøter om du finner frem til gode spilleregler for samhandling, konstaterer Fjeldstad.

Referanse:

Fjeldstad, Snow, Miles og Lettl: The architecture of collaboration. Strategic Management Journal, juni 2012, doi: 10.1002/smj.1968. Sammendrag