Konsulenter overlates til seg selv

Konsulentselskaper selger seg på kompetanse, men satser ikke på systematisk kompetanseutvikling. De ansatte må selv ta ansvar for sin faglige utvikling, hevder forsker Siw Marita Fosstenløkken.

Kunnskap er blitt en stadig viktigere konkurransefaktor. Det gjelder å henge med i timen, og sikre at selskapets ansatte har den kunnskap som trengs for å få fornøyde kunder.

Siw Fosstenløkken har i sitt doktorgradsarbeid ved Handelshøyskolen BI vært opptatt av å finne ut hvordan profesjonelle tjenestebedrifter driver langsiktig og strategisk kompetanseutvikling av sine ansatte.

Hun har studert kompetanseutvikling i praksis, både i det daglige arbeid og gjennom investering i kompetanseutvikling.

Fosstenløkken har intervjuet til sammen 51 ledere og medarbeidere i fire forskjellige profesjonelle tjenestebedrifter, to rådgivende ingeniørbedrifter og to kommunikasjonsbyråer.

Dette er kunnskapsvirksomheter som vi skulle forvente at representerer “state-of-the-art” innen kompetanseutvikling.

- Profesjonelle tjenestebedrifter ses på som rollemodeller for effektiv læring. De er kunnskapsintensive, har ansatte med høy kompetanse, og lever av å selge sin kunnskap, fremholder Fosstenløkken.

"Forsker Siw Fosstenløkken har studert kompetanseutvikling i sitt doktorgradsprosjekt ved Handelshøyskolen BI."
"Forsker Siw Fosstenløkken har studert kompetanseutvikling i sitt doktorgradsprosjekt ved Handelshøyskolen BI."

Sin egen lykkes smed

Fosstenløkken påviser i sin studie at de undersøkte konsulentselskapene slett ikke er spesielt sofistikerte når det gjelder å prioritere, legge til rette for og utvikle tiltak for systematisk utvikling av kompetanse.

- I praksis inntar bedriftene nærmest en likegyldig holdning til kompetanseutvikling.

- Kompetanseledelse og kompetansestyring er nærmest fraværende. Hver enkelt medarbeider overlates til seg selv, og blir sin egen lykkes smed når de skal sørge for læring og faglig oppdatering, hevder forskeren.

Ifølge Fosstenløkken er de undersøkte firmaene mer opptatt av fakturerbare timer, kundekrav og kortsiktig inntjening enn de er av strategisk investering i kompetanseutvikling.

- Resultatene overrasket meg, kommenterer Fosstenløkken, som konstaterer at det er stor avstand mellom hva bedriftene sier og hva de faktisk gjør med kompetanseutvikling.

- Korte frister og inntjeningskrav gjør at gode intensjoner ikke etterleves i praksis.

"Konsulenter lærer mest når de er ute i felten og arbeider med kundene."
"Konsulenter lærer mest når de er ute i felten og arbeider med kundene."

Læring ute i felten

Selv om bedriftene ikke prioriterer kompetanseutvikling, har de suksess i markedet. Studien viser at daglig arbeid i kundeprosjekter, er den desidert viktigste kilden til læring. Dette er helt avgjørende for bedriftenes konkurranseevne.

- Imidlertid er bedriftene lite bevisste på den uformelle læringen som finner sted. De er også for dårlige til å synliggjøre gevinster fra uformell prosjektlæring slik at erfaringer kan deles og brukes i hele organisasjonen, påpeker Fosstenløkken.

Kompetanseutvikling skjer i minst like stor grad utenfor bedriften i samhandling med kunder, som internt i samspill med kolleger.

Nøkkelen til bedriftenes suksess ligger ifølge Fosstenløkken i deres evne til å lære i prosjekter for ulike kunder med krevende problemstillinger. Dette kombineres med god retorikk.

- Dette kompenserer til en viss grad for lav prioritering av systematisk kompetanseutvikling, sier hun.

Siw Fosstenløkken har gjennom sitt doktorgradsprosjekt identifisert faktorer som fremmer og hemmer læring.

Dette fremmer læring:

1) Læring i kundeprosjekter.

2) For juniorer: Samarbeid med mer erfarne kolleger i rollen som prosjektmedarbeider i både store og små prosjekter som er inne i midt- eller sluttfasen.

3) For seniorer: Rollen som prosjektleder for store, tverrfaglige prosjekt som inkluderer innovativ tidligfase og samarbeid med kompetente kunder og nettverk.

Dette hemmer læring:

1) Forhold på ledelses- og organisasjonsnivå: Tidspress, kundeprioritering, svak delegering/ressursutnyttelse, ujevn arbeidsbelastning, tilfeldig teambemanning.

2) Liten grad av bevisst og systematisert synlig- og nyttiggjøring av den positive uformelle læringen i daglig arbeid.

3) Begrenset tilgang til læringsarenaer (eksterne kurs, seminarer og lignende).

Referanse:

Siw Marita Fosstenløkken disputerte fredag 14. september 2007 for doktorgraden ved Handelshøyskolen BI, med avhandlingen Enhancing Intangible Resources in Professional Service Firms. A Comparative Study of How Competence Development Takes Place in Four Firms. Hun har studert kompetanseutvikling i profesjonelle tjenestebedrifter.

Powered by Labrador CMS