Vi ser et skift mot stadig mer nettverksbasert samhandling i og mellom organisasjoner, ifølge Vegard Kolbjørnsrud ved BI. 

Han har i sitt doktorgradsprosjekt sett på fire typer av såkalte samhandlingsnettverk for å finne ut hvordan slike nettverk er styrt. 

– Mange tradisjonelle organisasjoner strever med å få til innovasjon. Nettverksorganisasjonene representerer nye måter å organisere kunnskapsutvikling, forretningsutvikling og problemløsing. Her er det mye lærdom å hente også for mer tradisjonelle virksomheter, understreker Kolbjørnsrud.

Selve utviklingen av disse nettverksorganisasjonene fremmes av teknologi, et stadig mer kunnskapsbasert nærings- og organisasjonsliv og behovet for å løse komplekse problemer på tvers av faglige, kulturelle, geografiske og organisatoriske skillelinjer.

Fritt organisasjonskart

Istedet for tradisjonelle organisasjoner med en toppledelse og stramt organisasjonshierarki, samarbeider bedrifter og enkeltpersoner i nettverk. Målet er å utvikle ny kunnskap, nye produkter og tjenester og nye forretningsmuligheter.

Medlemmene bestemmer selv hvor mye og hvordan de bidrar i samarbeidet. Det finnes ingen toppledelse som tar beslutningene, og vi finner heller ikke tradisjonelle organisasjonskart med hierarki og kommandolinjer.

Men er det mulig å styre organisasjoner uten sjefer? Hvilke styringsmekanismer finner vi i slike samarbeidsnettverk? Hvordan løser de problemer? Hvordan ser disse organisasjonene ut, og hvordan utvikler dette organisasjonsdesignet seg over tid?

Fire samhandlingsnettverk

Kolbjørnsrud har undersøkt fire ulike samhandlingsnettverk: 

• Det største nettverket i studien, Open Source Drug Discovery (OSDD), omfatter 8000 forskere, studenter og andre bidragsytere fra over 130 land som samarbeider om å oppdage og utvikle nye medisiner mot tuberkulose og malaria.
• Nettverk av uavhengige konsulenter som samarbeider om å gjennomføre prosjekter som er mer omfattende enn hva de enkelte medlemmene selv kan påta seg.
• Nettverk av små og mellomstore bedrifter som samarbeider om å utvikle produkter og tjenester som er miljøvennlige, økologiske og bærekraftige. De har også etablert et forum for å pare investorer med attraktive medlemsbedrifter.
• Nettverk av IT-sjefer fra ulike organisasjoner som samarbeider om å utvikle ideer, prosjekter og løsninger.

De fire eksemplene er valgt fra ulike sektorer – IT, konsumentprodukter og -tjenester, medisinsk forskning og konsulentvirksomhet – på tvers av land i Asia, Nord-Amerika og Europa. Han har gjennomført 75 intervjuer, fulgt samhandling fysisk og på nettet og samlet store mengder skriftlig dokumentasjon.

Felles spilleregler

Resultatet fra studien viser at nettverkene startet i det små med én grunnlegger eller en liten gruppe initiativtakere. Nettverkene har siden vokst organisk og til tider raskt. Deltakerne er ikke ansatte, men bidrar etter eget ønske, og utviklingen av nettverksorganisasjonene har vært preget av utstrakt eksperimentering.

Kolbjørnsrud identifiserer tre hovedtyper av styringsutfordringer for samarbeidet mellom medlemmene: 1) Deling og bygging av fellesressurser i kunnskapsallmenninger, 2) Samarbeid i team og 3) Formidling av kontakt og utveksling mellom medlemmene.

- Styringsutfordringene løses primært gjennom et sett med felles spilleregler som medlemmene følger opp overfor hverandre, sier forskeren som også er strategikonsulent i Accenture.

Spillereglene blir identiteten til nettverket

Disse spillereglene består av verdier og hensikter, regler eller protokoller for hvordan samhandling skal foregå og insentiver som stimulerer til bidrag.

Spillereglene kommer i stedet for tradisjonell autoritetsstruktur. Kvalitetssikring foregår primært ved at medlemmene vurderer hverandres arbeid.

De viktigste spillereglene settes helt i starten og blir en del av nettverkets identitet og arbeidsmåte. Etter hvert blir spillereglene institusjonalisert og vanskelige å endre.

- Dersom spillereglene er hensiktsmessige, er dette en styrke og en kilde til positiv forutsigbarhet, sier Kolbjørnsrud.

Mye å lære

Vi kommer til se stadig flere organisasjoner av denne typen, spår Kolbjørnsrud. Denne organisasjonstypen er spesielt egnet til å løse komplekse problemer som krever dynamisk mobilisering av mange ulike typer kompetanse.

Nettverkene preges av to viktige positive selvforsterkende prosesser:

1) Mulighetene for samhandling, deling og bytter øker med økt deltakelse (nettverkseffekter).

2) Felles ressurser blir mer attraktive å bruke og bidra etter hvert som de vokser.

Referanse:

Vegard Kolbjørnsrud: On governance in collaborative communities. Series of Dissertation 12/2014, BI Norwegian Business School. Sammendrag.