De fleste medarbeidere i en organisasjon tilhører en eller flere uformelle nettverk, eller praksisfellesskap som professor Cathrine Filstad ved BI kaller dem.

Slike grupper formes gjerne på tvers av styringslinjer og formelle organisasjonskart, og utvikler gjerne en felles identitet.

Denne felles identiteten har tre kjennetegn: En følelse av fellesskap, et gjensidig engasjement og et felles repertoar av ressurser, språk, verktøy og fortellinger som definerer kompetanse i nettverket.

- Like barn leker best

Medlemmene av de uformelle gruppene kan ha felles identitet gjennom for eksempel utdannelse, profesjon, bosted, nasjonalitet, men også gjennom alder, kjønn og livsstil. 

Vi finner derfor ofte praksisfellesskap blant for eksempel ingeniører, journalister og IT-eksperter. Og vi finner praksisfellesskap blant unge, ledere, sportsinteresserte, kvinner, menn og andre grupperinger i den samme organisasjonen.

Slike nettverk forankrer blant annet læring, identitet og motivasjon på arbeidsplassen. De kjennetegnes av uformelle, nære relasjoner, gruppeidentifisering og felles forståelse, men også normer, forventninger og krav til deltakelse.

- Vi kan si at de uformelle praksisfellesskapene er et uttrykk for at like barn leker best - også på arbeidsplassen, fremholder professor Cathrine Filstad ved Handelshøyskolen BI.

Makt i uformelle nettverk

De uformelle praksisfellesskapene har ifølge Filstad makt til å skape mening om hva endringer og ny kunnskap innebærer. De representerer viktige arenaer for kunnskapsdeling om hva som skal og bør gjøres.

- Det betyr at også makten til å lykkes med endringer i stor grad er forankret i uformelle grupper av ansatte som identifiserer seg med hverandre, hevder organisasjonsforskeren.

De uformelle nettverkene kan både hemme og fremme kunnskapsdeling og dermed kunnskapsspredning i organisasjonen.

Bank i endring

Filstad har gjennomført en studie av relasjonene mellom formelle læringstiltak og de uformelle praksisfellesskapene i et omfattende endringsprosjekt i en større norsk virksomhet i finansbransjen. Finansinstitusjonen opererer i flere ulike regioner.

Filstad undersøkte hvordan formaliserte læringsaktiviteter og nettverk ville påvirke læring og ny kompetanse i de uformelle praksisfellesskapene i organisasjonen.

BI-forskeren gjennomførte 30 dybdeintervjuer med sentrale aktører ved tre lokalkontorer i den utvalgte organisasjonen.

Viktig med deltakende ledelse

Studien viser at firmaer lykkes oftere med endringsprosesser når forslagene til endringer oppleves som meningsfulle i de uformelle praksisfellesskapene i organisasjonen.

Medarbeiderne må være motiverte for å bidra til kunnskapsdeling og endring i organisasjonen. De må virkelig ønske endring for at det skal skje noe.

- De uformelle praksisfellesskapene er mer egnet enn formelle tiltak for å skape den nødvendige motivasjon til å lykkes. Fellesskapet skaper identitet, tilhørighet og trygghet til felles kompetanse. Det gir medlemmene motivasjon og mål om felles retning, fremholder Filstad.

Gode formelle tiltak for å fremme endring og kunnskapsdeling hjelper lite om de ikke blir anerkjent og tatt i bruk av medlemmene i de uformelle praksisfellesskapene.

Derfor blir det en viktig lederoppgave å gi endringene mening i disse uformelle nettverkene.

Filstad mener at deltakende ledelse er en forutsetning for at ny kunnskap og endring skal gi mening i praksisfellesskapene.

Et spørsmål om tillit

Tidligere forskning innen kunnskapsdeling understreker den sterke sammenhengen mellom kunnskapsdeling og tillit. Det å ha tillit innebærer å tro på at kolleger har tilstrekkelig med kunnskap til å løse oppgaver på en god måte.

Denne tilliten finner vi i uformelle grupperinger. Der har deltakerne valgt hverandre ut fra at de identifiserer seg med hverandre.

- Vi stoler mer på de som vi identifiserer oss med, og det påvirker kunnskapsdeling og kunnskapsspredning også ved endringsprosesser, sier Filstad.

Derfor står praksisfellesskapene sterkt i mange organisasjoner, og derfor betyr det mye hvem de ansatte identifiserer seg med på jobben.

Men praksisfellesskapene kan også opptre som vanntette skott mellom grupperinger og hindre kunnskapsspredning, advarer Filstad.

Råd til ledere

Filstad har med utgangspunkt i studien utarbeidet fire praktiske råd til ledere som ønsker å lykkes med endringsprosesser:

1)      Vær bevisst på at uformelle nettverk har makt og kraft til å påvirke hva folk faktisk gjør på jobben.

2)      Uformelle praksisfellesskap kan hemme endringer, men de kan også effektivt fremme kunnskapsspredning for endring og ny kunnskap.

3)      Formelle tiltak for å fremme kunnskapsdeling og endring bør utvikles med tanke på at de skal kunne skape gjenklang i de uformelle nettverkene.

4)      Formelle tiltak for å fremme kunnskapsdeling og endring bør støttes opp av deltakende ledelse.

Referanse:

Cathrine Filstad, (2014) “Learning and knowledge as interrelations between CoPs and NoPs”, Learning Organization, The, Vol. 21 Iss: 2.