– Kvinner åpner for mer diskusjon og slipper til flere stemmer enn menn. Slik utnytter de mer av bedriftens erfaring og kunnskap, og det bidrar positivt til nyskaping og vekst, sier Lisa Marie Whitehead.

Hun disputerte nylig ved Handelshøyskolen ved Universitetet i Agder.

Avhandlingen tar for seg sosiale relasjoner i internasjonale bedrifter med avdelinger i Agder. Den er basert på en gjennomgang av forskning på området, feltobservasjoner i tolv bedrifter og intervjuer med ti toppledere og ti mellomledere, i alt syv menn og tretten kvinner.

Whitehead har særlig sett på hvordan lederne deler informasjon med kolleger og andre, og hvordan dette preger arbeidskultur og –miljø i bedriftene. Hvordan er samtalekulturen i bedriften? Kan medarbeiderne snakke om alt med mellomledere og ledere? Er det temaer og problemområder det ikke blir snakket om?

Studien dreier seg om bedriftsledernes selvforståelse og hvilken bedriftskultur dette bidrar til å skape.

• Les også: Omsorgsfull leder mer lønnsomt enn kontrollfrik

Kvinner tar sjansen

Hun fant at de kvinnelige lederne var villige til å ta mer risiko og være langt mer problemorienterte i sine samtaler med medarbeiderne.

De kunne for eksempel diskutere problemer som at produkter ikke var optimale, tjenester var mangelfulle eller at medarbeidere ikke fungerte godt i den rollen de var tildelt i ulike prosjekter.

– En åpen holdning til å diskutere det bedriften har problemer med, kan gi svar på utfordringer og bidra til en åpen bedriftskultur der flere medarbeidere involveres og legger frem sine erfaringer og kunnskaper, sier Whitehead. 

– Da er bedriften bedre rustet for nyskaping og vekst.

• Les også: Kvinnelige ledere sakker akterut

Forskjell på kvinner og menn

En grunntanke i teorier om åpne og lukkede bedrifter er at medarbeidere og sjefer kan snakke om det meste i de åpne, mens de holder seg tause i de lukkede.

– Det medarbeidere kan snakke om med lederne bidrar til å skape en bestemt organisasjonskultur i bedriften. Arbeidskulturer preget av taushet og manglende vilje til å ta opp vanskelige ting er gjerne også preget av mangel på samarbeid. Det skaper mindre grobunn for innovasjon enn i bedrifter med en åpen samtale- og kommunikasjonskultur, sier Whitehead.

Mennene i Whiteheads materiale hadde en tendens til bare å ta opp positive og uproblematiske temaer i samtaler med medarbeiderne.

– Mennene snakket for eksempel om at budsjettet var i balanse og at medarbeiderne var effektive, men de tok ikke opp problematiske sider ved driften. Og hvis du bare legger vekt på det alle vil høre, og det som går greit, får du ikke alle fakta på bordet. Da får du også for lite erfarings- og kunnskapsgrunnlag til ny innovasjon, sier Whitehead. 

• Les også:  Norske ledere gir frie tøyler på godt og vondt

Topplederne er gode lyttere

Både kvinner og menn i studien var flinke til å lytte på sine medarbeidere.

– En åpen bedriftskultur dreier seg også om å kunne tre tilbake og lytte til de andre. Topplederne behersket det vi kaller positiv taushet, det vil si at de holdt seg selv tilbake for å lytte og gi rom for at andre kunne slippe til med sine perspektiver, sier Whitehead.

Mennene i studien var heller ikke preget av det stereotype bildet av den mannlige lederen som ensidig rasjonell og tall- og bunnlinjeorientert.

– De mannlige lederne var like opptatt av menneskelige ressurser og relasjonsbygging som kvinnene. Flere av mennene mente at gode relasjoner mellom ledere og andre medarbeidere var avgjørende for å lykkes. Norske bedrifter er relasjonsorientert, enten det er menn eller kvinner som styrer, sier Whitehead.

• Les også: Lederlønningene stiger igjen

Åpen bedriftskultur i Norge

Whiteheads avhandling bekrefter at norske bedrifter er preget av en flat struktur uten store forskjeller mellom sjefer og andre medarbeidere.

– Det er kort vei mellom medarbeiderne og sjefen i disse bedriftene, og det er typisk for den norske bedriftskulturen. Den står for øvrig i kontrast til den hierarkiske bedriftskulturen som dominerer i USA, Storbritannia og andre europeiske land, sier Whitehead.

Den norske bedriftskulturen står også i motsetning til den toppstyrte og hierarkiske styringen ved mange av de utenlandske hovedkontorene til bedriftene Whitehead har studert.

– Med den flate strukturen og det gode samarbeidet mellom ledere og andre medarbeidere får norske bedrifter utnyttet mer av bedriftens kompetanse, og det er bra for bedriften, sier forskeren.

Referanse:

Lisa Marie Whitehead: The Theory of Social Identity-driven Voice and Silence, doktoroppgave ved Handelshøyskolen ved Universitetet i Agder, 2017.