Berit Sund ved Norges Handelshøyskole har undersøkt hva som kjennetegner norske bedriftsledere. Det er forsket mye på ledelse internasjonalt, men få har sett med lupe på norsk arbeidsliv hittil. I juni tok hun doktorgraden ved Institutt for strategi og ledelse på temaet.

Sund har intervjuet ledere og andre ansatte i tre mellomstore og store bedrifter. De fleste hadde også erfaring fra utlandet. Derfor kunne de fortelle hva som er unikt med norsk lederskap.

Omtanke og raushet

Hittil har det meste av ledelsesforskningen kommet fra USA og Storbritannia. Det største skillet fra angloamerikansk lederstil er kanskje at norske ledere ser ut til å bry seg oppriktig om sine medarbeidere, konkluderer Sund.

Omtanken ser ut til å strekke seg ut over jobbsituasjonen og litt inn i privatlivet.

– Norske ledere er oppriktig opptatt av at de ansatte skal ha det bra, og er interessert i hva ansatte holder på med også på fritiden, forteller Berit Sund.

Et annet kjennetegn er at norske ledere gir medarbeiderne sine ganske frie tøyler, så lenge jobben gjøres.

Får utforme jobben selv

Norske medarbeidere blir involvert i å utforme stillingen sin i større grad enn i andre land.

– Mange ansatte oppga at de ikke hadde fått noen spesiell stillingsbeskrivelse eller konkrete arbeidsoppgaver. De måtte selv finne ut hvordan de skulle gjøre jobben.

Norske ledere involverer de ansatte i å sette mål for arbeidsoppgaver. Mange får også være med og bestemme hvordan de selv skal måles.

Norske lederne gir medarbeiderne mye frihet og tillit, og oppmuntrer dem til å prøve og feile i større grad enn i andre land.

– Lederne lar de ansatte eksperimentere. I Norge er det tillatt å løse arbeidsoppgaver på nye måter. Lederne aksepterer at ikke alt lykkes hver gang, forteller Sund.

Fremmer frivillighet

– Mange ansatte som kommer fra utlandet, kan tenke at norske ledere tar store sjanser på denne måten. Men den store frihetsgraden i norsk arbeidsliv ser ut til å lønne seg, sier Sund.

Den norske lederstilen ser også ut til å gi sjefen tillit hos medarbeiderne.

– Det gjør seg utslag i to forhold, sier Sund.

Tilliten kan hemme negativ atferd. Norsk arbeidsliv har lite slik atferd, som at medarbeiderne tar lengre pauser enn man har lov til, korter ned på arbeidsdagen eller jobber lite effektivt med vilje.

– Tilliten ser også ut til å fremme frivillig støttende organisasjonsadferd, som å yte litt ekstra når det trengs, eller å hjelpe kolleger som trenger hjelp.

Dette bidrar til at produksjonen går greit, og må være en klar fordel med den norske lederstilen, sier Sund.

God informasjonsflyt

En av bedriftene Berit Sund har undersøkt, er i en bransje der det kreves store endringer.

Den norske lederstilen bidrar til en god og fri strøm av informasjon innad i bedriftene. 

– De ansatte forventer å bli informert om og involvert i endringer i bedriften, sier hun.

Det er ganske flat struktur, og naturlig for norske ansatte å ta initiativ til kommunikasjon med ledere.

Medarbeidere deler også i større grad informasjon med kolleger, hvis de sitter på viktig viten.

Også rent fysisk er det liten avstand mellom sjefer og medarbeiderne deres. Det er mindre vanlig at sjefen har et eget, stort kontor.

– Terskelen for å ta opp noe sett fra medarbeidernes side, er dermed lav i Norge, sier Sund.

Et sjokk for utenlandske ledere

For mange ledere som kom fra utlandet, var det et sjokk å bli leder i Norge, forteller Sund.

– De ansattes forventninger om å få innflytelse kom uventet på dem. Norske ansatte har også en lav terskel for å si fra når de er uenige, beskriver Sund. 

Hva som oppfattes som god ledelse, varierer fra land til land. Ledere som ønsker å være effektive bør ha kunnskap om nasjonale og lokale forventninger til ledelse, og lede i tråd med dette, ellers kan det lett bli friksjon.

– Sjefer får lett problemer når de oppfatter at de er i utakt med de ansattes forventninger. Det å være leder i Norge, er heller ikke nødvendigvis så statusfylt som i andre land, sier hun.

– Vi har en kultur der frihet, demokrati og medbestemmelse er viktige verdier. Derfor reageres det når ledere er for autoritære, forteller Sund.

Da lederne oppfattet dette, prøvde de å legge om stilen og justere kursen, ifølge dem selv.

Skaper usikkerhet

Langt fra alle ansatte er heller ikke så bekvemme med den store frihetsgraden. Mange medarbeidere syntes det var ganske skremmende at så lite var beskrevet.

– Jeg så flere eksempler på at den utstrakte friheten var vanskelig for mange. De syntes det var uklart hvem som skulle gjøre hva, og hvem som hadde ansvaret. Spesielt gjaldt dette utenlandske ansatte, sier Sund.

En tidligere studie fra Fafo har også vist at uklare sjefer kan få nyansatte til å slutte.

– Men etter hvert satte også de pris på friheten og likte å kunne bestemme hvordan de skulle gjøre jobben, legger hun til.

Mer avslappet holdning

Spesielt i bedrifter som har tilhold i flere land, kunne ansatte føle både press fra egne kolleger og ytre forventninger.

– I andre land er det sterk fokus på å overholde frister. I Norge har vi kanskje en mer avslappet holdning til deadlines enn i andre land.

Noen rapporterte at det var vanskelig at søsterbedrifter i andre land satt og ventet på resultater fra Norge, forteller Sund.

Misbruker ikke friheten

– Men kan det ikke tenkes at den flate strukturen i Norge ha negative konsekvenser for bedriften?

– Jo, og jeg hadde forventet at mange ledere ville svare at mange medarbeidere utnytter graden av frihet i norsk arbeidsliv, sier Sund.

Men hun ble overrasket over at det var stort samsvar mellom lederes og medarbeideres svar.

– Ledere og medarbeidere svarte at de ansatte misbruker friheten i liten grad. Det tyder på at det er en spesiell måte å lede på i Norge, som har klare fordeler.

Kollektivisme kan hemme innovasjon

Sund argumenterer i en teoretisk del av avhandlingen for at visse nasjonalkulturelle verdier kan fungere hemmende på innovasjon. Ledelse som bygger på slike verdier kan føre til verdiforringelse snarere enn verdiskaping.

– Noen nasjonalkulturelle verdier, som unngåelse av usikkerhet og kollektivisme, kan gjøre det mindre sannsynlig at medlemmene av slike kulturer utviser grensesprengende eller utprøvende atferd som er viktig for innovasjon, sier Sund.

– Det fins en del empirisk støtte for denne sammenhengen i andre land, men så vidt jeg vet har det ikke blitt undersøkt i Norge.

En britisk studie har vist at det er langt enklere for sjefer å ødelegge trivselen enn å skape engasjement.

Kontroll har ulemper

Alternativet til den typisk norske lederstilen med å la medarbeiderne styre seg selv i stor grad, er flere kontrollmekanismer.

– Men dersom man overvåker og kontrollerer mer, kan man gå glipp av fordelene som modellen gir, som den støttende, frivillige atferden, påpeker Sund.

Dette er en vanskelig balansegang. Man bør derfor være varsom med å endre for mye på dette, konkluderer hun.

Referanse: 

Berit Sund disputerte for doktorgraden 28. juni med avhandlingen «Norwegian Leadership: A Culturally Congruent Approach» ved NHH.

Hittil publisert: 

B. Sund og R. Lines: “Implisitte teorier om særtrekk ved norsk ledelse”. Oversikt. Nordiske Organisasjonsstudier, nr 3 2014.