I sin doktoravhandling fokuserer førsteamanuensis Harald Fardal ved Høgskolen i Vestfold på de sosiale dimensjonene ved informasjonssystemstrategi (IS).

Fardal er mer opptatt av hva folk egentlig har gjort enn av kvaliteten på planer, som tross alt ofte ender opp som helt eller delvis urealiserte.

I sitt arbeid har han blant annet studert en bedrift han har gitt aliaset NorConstruct, et større entreprenør- og eiendomsselskap med omkring 6000 ansatte spredt ut over et stort geografisk område.

Halvparten av de ansatte bruker ikke data til annet enn å registrere arbeidstid.

- Bedriften er for det første ikke opptatt av å være teknologiledende, siden man ser seg selv som en entreprenørbedrift, ikke som en IS-bedrift. Derfor var for eksempel både støttefunksjoner og infrastruktur satt ut til eksterne leverandører.

- For det andre er bedriftens IS-strategi egentlig bare utgangspunktet og retningen for de konkrete IT-prosjektene bedriften til enhver har i gang, sier Fardal.

Han brukte i sitt arbeid blant annet IT-direktøren i selskapet som sin kilde. «Birger» som han kalles i avhandlingen var sterkt fokusert på handling – på å gjennomføre tiltak og løse problemer, ikke så mye av langtidsplanlegging eller tunge planprosesser.

Firmaets IT-strategi bygget på blant annet det enkle prinsipp at gutta som bygger hus har andre behov enn de som skal selge dem, og at det er av avgjørende betydning at de som skal bruke systemene har vært med på å prosessene hele veien.

Strategi som retningsgiver

Fokuset i NorConstruct er på handling, og dokumentet de referer til som IT-strategien bærer preg av dette. Det er et svært generelt dokument, som beste fall fungerer som en retningsgiver.

Kort oppsummert er dokumentet delt inn i fem temaer: de skal levere gode løsninger, de skal ha felles systemer for internett, intranett og epost, it-avdelingen skal gi støtte til og sikre gjennomføringen av profesjonsspesifikke applikasjoner - og disse må ikke være felles for hele konsernet unntatt når det er økonomisk fornuftig og konsernet skal være best i bransjen på IS-kompetanse.

Samtidig var ikke IT-direktøren i selskapet særlig opptatt av dette IT-strategidokumentet, han var mer opptatt av å fange opp de initiativ som kom fra organisasjonen og iverksette de i samsvar med tilgjengelig ressurser.

Strategi ikke det samme som strategiske valg

Fardal argumenterer for at det er et betydelig gap mellom det dokumentet man refererer  til som strategien, og den strategien som faktisk er gjennomført. Dette gjenspeiles også i Birgers refleksjoner om egen organisasjon:

- Bedriften var opptatt av å framstå demokratisk, derfor var medvirkning veldig viktig i alle typer prosjekt av denne typen. Dette var viktig også ut fra en erkjennelse av at man mye lettere tar i bruk verktøy som man har vært med på å initiere, prosjektere og implementere selv, sier Fardal.

- For det andre var tiden mindre viktig: Det var prosessene som var viktige, høy grad av brukermedvirkning og involvering var det viktigste kriterium for om et prosjekt ble vellykket.

- Birgers oppfatning var at det bedriften faktisk gjorde var det som utgjorde strategien, ikke de fem overordnede strategiske temaene. For å få et innblikk i hvor vellykket strategien var, valgte jeg derfor å studere hva de har gjort heller enn hva de bare har planlagt.

De fem strategiske temaene er lite konkrete, derfor tas beslutninger om hvilke IT-prosjekter som skal igangsettes fortløpende, og ansvaret for dette ligger i prisnippet i et IT-råd. Det er imidlertid ikke dette rådet som identifiserer aktuelle prosjekt – det skjer ute i organisasjonen.

Prosesser trenger ikke være planlagt

Birger forteller blant annet om hvordan man utviklet et program som kunne sikre kjøperne av de ferdige boligene systematisk oppfølging og ikke gjøre dem avhengige av en bestemt person som kjente dere konkrete ønsker og planer.

- Prosessen tok mer enn to år, og den var aldri planlagt. Trykket fra de ansatte i eiendomsdivisjonen ble på et tidspunkt så sterkt at hvis vi ikke hadde gjort noe, ville de antakelig gått i taket og ikke lenger kunnet gjøre jobben sin.

Dette viser at IS-prosjekt kan initieres nedenfra, og det viser at man ikke alltid på rasjonelt vis kan planlegge hva man skal gjøre.

- Strategien finnes, men det er de konkrete prosjektene, handlingene, som er viktige, og disse er ikke alltid planlagt, kommenterer Harald fardal.

- Prosjektene er de strategiske temaene i praksis, og hvert slikt prosjekt er altså et strategisk valg.

Denne vektleggingen av handling betyr selvfølgelig ikke at planlegging er bortkastet tid, men det er naivt å omtale en IS-plan som en IS-strategi, ikke minst fordi handlingene ofte avviker fra planene på de fleste av livets områder – også i IS-bransjen.

Viktig å snakke med folk

Fardal peker også på at Birger var opptatt av at han som IS-leder måtte kjenne bedriften, kjenne menneskene, snakke med folk i hele organisasjonen.

- Hvis man engasjerer seg og interesserer seg for hva folk driver med, er interessert i hvordan man kan gjøre ting bedre og ser etter de gode løsningene, da er man på sporet, sier Birger.

Det er gjennom dialog de gode ideene kan oppstå, og «Birger» så det som en av sine viktigste oppgaver å bidra til disse dialogene. Han var IS-leder, men fullt klar over at han trengte mer enn IS-kompetanse – nemlig en kompetanse som satte ham i stand til å være en viktig medspiller for hele organisasjonen.

Samtidig er han opptatt av å øke IS-kompetansen hos flest mulig, noe han mener han kan oppnå nettopp gjennom gode utviklingsprosesser.

Denne tenkningen fører i sin tur til at NorConstruct ikke sender folk på obligatoriske kurs når et prosjekt skal implementeres. Kompetansen skal medarbeiderne ha fått gjennom å være med i prosjektet!

- Han brukte det nye kalkulasjonsprogrammet som eksempel, forklarer Harald Fardal videre.

- Et godt kalkulasjonssystem er et konkurransefortrinn, og det nye programmet ble utviklet i et prosjekt med flere avdelinger og underavdelinger.

- Siden programmet skal brukes både av ingeniører og av økonomer, som har ulike behov, fikk superbrukerne opplæring i de sentrale delene av systemet, i tillegg til at de fikk spesialopplæring i de delene som særlig angikk deres yrkesgruppe. Denne opplæringen var IT-avdelingens ansvar, sier Fardal.

IT-avdelingen ble på denne måten en nyttig medspiller og ble opplevd som dette, ikke som noen med en plan de trykker ned over hodet på andre.

Referansen:

Harald Fardal: Information Systems Strategy in Practice – A Social Process Perspective, doktorgradsavhandling, Universitetet i Nordland, Handelshøgskolen I Bodø.