«Hurra, jeg har ‘vunnet’ jobbintervjuet!» Men hva nå?

Som egen gruppe er nyansatte lite forsket på. En ny Fafo-rapport har forsøkt å gjøre noe med dette.

Noe som overrasket Fafo-forskerne Erika Braanen Sterri og Jon Rogstad mest underveis var hvor mye ressurser virksomhetene kan bruke på å finne den ansatte, men hvor lite de kan være obs på neste etappe.

– Arbeidsgivere bruker mye tid og ressurser for å finne den rette personen de ønsker inn i virksomheten. Men denne innsatsen er bortkastet dersom denne ikke blir værende, påpeker Braanen Sterri.

To gjengse fallgruver

To tabber peker seg særlig ut, oppsummerer hun:

– En av de store fallgruvene for nyansatte er at de nøler for lenge med å spørre etter informasjon de trenger for å utføre jobben.

– For arbeidsgiver er det gjerne at de ikke kommuniserer tydelig hvilke forventninger de har til den nyansatte og ikke tar hensyn til nyansattes behov for å bli sett og få bekreftelse i den første tiden.

Jobb-karusellen snurrer raskere

I dag er antallet jobbskifter i løpet av karrieren langt høyere enn i tidligere tider. Terskelen for å skifte beite er med andre ord lav. Tendensen til å skifte jobb ofte er dessuten økende særlig blant yngre arbeidstakere.

Enkelte arbeidsplasser vil derfor risikere en jevn strøm av utskiftninger i staben, gjerne betegnet som «turnover».

Dersom utviklingen går mot en større andel midlertidige stillinger i det norske arbeidsmarkedet – andelen ligger i dag på rundt åtte prosent – kan trenden forsterkes ytterligere, påpeker Braanen Sterri.

– Arbeidsgivere har svakere insentiver for å investere i nyansatte som uansett ikke kommer til å bli værende.

Mange utskiftinger vil raskt kunne ha økonomiske følger for noen av virksomhetene. For eksempel fant en amerikansk studie at det tar en mellomleder gjennomsnittlig 6,2 måneder å bli såpass erfaren at vedkommende begynner å bli lønnsom for virksomheten.

«Burde jeg bli eller burde jeg dra?»

Dersom virksomhetene ønsker å bremse antallet utskiftinger er hvordan de håndterer de nyansatte det første halvåret helt essensielt på flere måter. Det er nemlig i løpet av disse seks månedene de gjennomsnittlige ansatte bestemmer seg for hva de mener om jobben.

Kort sagt: om man liker den og ønsker å fortsette.

– Nyansatte er flyktige. Det holder derfor ikke bare å sette av ei introduksjonsuke og tenke at den ansatte da er i gang. De neste én til seks måneder vil som regel være avgjørende for den videre utviklingen. Det handler gjerne om hvorvidt folk trives, får bekreftelse og får brukt sine evner, sier Braanen Sterri.

At de nyansatte blir raskt sosialt integrert på arbeidsplassen – at hele arbeidsstokken dermed snakker og samarbeider godt sammen – kan også ha økonomiske fordeler.

Fafo-forskernes antyder nemlig at gode sosiale felleskap også blir bedre faglige fellesskap.

– Nyansatte som er sosialt integrert i arbeidsmiljøet kan oppleve at terskelen blir lavere for å spørre kollegaer og ledere om hjelp og støtte, sier hun.

Når forventningene brister

Noe som spiller mye inn i denne tiden er sammenfallet mellom forventninger og virkelighet.

Arbeidskontrakten kan ikke ta alt ansvaret. Forskning viser til at det også eksisterer en «psykologiske kontrakt» – det mer eller mindre ubevisste forholdet mellom en leder og ansatts tanker og forventninger om arbeidsforholdet.

Brudd på denne «avtalen», som kan skje fra begge hold, kan lede til sterk misnøye. Fafo-forskerne intervjuet for eksempel en nyansatt som i stillingsutlysning og under intervju hadde blitt forespeilet en jobb hvor formidling var den sentrale oppgaven, men hvor «andre oppgaver» også var aktuelle.

Kvinnen spurte ikke mer om dette før hun ble ansatt. Det viste seg imidlertid at «det andre» var administrasjonsoppgaver hun verken hadde erfaring med eller interesse for. Disse oppgavene krevde attpåtil rundt halvparten av arbeidstiden. Opplæring på dette området var dessuten mer eller mindre fraværende.

Dette ledet til et forventingssjokk og sterk mangel på mestringsfølelse:

«..jeg visste ikke at det var en del av det arbeidet jeg skulle gjøre. Og heller ikke da at det ble så mye – jeg fikk ikke noe opplæring sånn sett. Jeg ble liksom bedt om å si fra om det var noe. Og det, sånn som man er ny, vil man ikke være så mye til bry, og man vil ikke spørre for mye om sånne ting.»

Og videre:

«Hvis man hadde vært forberedt på det, så tror jeg det hadde vært mye lettere, den overgangen til en annen arbeidsform enn det man er vant til. Og det å ha noen å snakke med om det her, det tror jeg hadde gjort overgangen mye lettere (…) Det er noe mer at det er forutsigbart. Man vet hva som forventes av en, tror jeg. Og de forventningene er jo veldig viktige. At det blir kommunisert tydelig, da.»

Den vanskelige friheten

Betydningen av å balansere graden av frihet til å utforme arbeidshverdagen selv med graden av styring og tilrettelegging er et sentralt punkt i rapporten. Her vil selvsagt hvilke arbeidsoppgaver man påvirke dette. Ulike nyansatte vil selvsagt også ha ulike behov.

Like fullt vil mange nyansatte få høre at det er viktig å være proaktiv; å ta initiativ på egenhånd. For mange nyansatte vil det virke risikabelt.

– Dette handler om hvor mye kan man spørre ledere og kolleger uten å være for mye til bry? Nyansatte er på en måte alles og ingens ansvar – det vil ikke være noen som kun har som jobb å hjelpe ferske ansatte, påpeker Fafo-forskeren.

Å gi den nyansatte rom til selv å finne sin rolle kan være et utslag av knappe ressurser og lite tid til overs, men kan også være godt ment.

Dersom den ferskt ansatte ikke aner hva friheten innebærer vil man like fullt kunne skape stor usikkerhet.

– Også nyansatte som opplever å ha stor frihet over hvordan de løser arbeidsoppgavene kan ha en snikende fornemmelse av at det i realiteten er en fasit for hvordan jobben burde gjøres. Det er bare ingen som har vist dem den ennå, forteller Braanen Sterri.

Et hjelpende nikk

Nettopp det at man ikke vet om man gjør en god jobb eller ikke er et av de vanligste problemene nyansatte opplever.

Tilbakemeldinger fra lederen er svært viktig her.

– Når du ikke får høre noe om jobben du utfører er det lett å bli svært usikker. Også her er kommunikasjon sentralt: Man bør si klart fra om både hva man forventer, behøver og krever av hverandre, sier Braanen Sterri.

Ikke alle er like dyktige på dette. En av informantene uttrykket seg slik, da han skulle vurdere hvordan oppfølgingen av innsatsen hans har vært:

«…den høyeste formen for ros her er fravær av kritikk. Jeg føler at jeg skyter litt i blinde egentlig. Jeg føler jo at jeg gjør en god jobb fordi jeg ikke får voldsomt mye kjeft, men jeg vet egentlig ikke helt – og jeg vet ikke om ting jeg gjør, og har fått som vane å gjøre, er helt feil eller ei. Jeg på en måte bare antar at… ja, det har jo gått.»

På den annen side kan også oppfølgingen bli for tett, mener Fafo-forskeren

– Man skal jo heller ikke fotfølge den ansatte.

Sosialt solsystem

Selv om arbeidsgiveren kan lage systemer for hvordan de nyansatte følges opp og inkluderes, finnes det også mer uoversiktlige og uformelle sosiale sfærer på en arbeidsplass.

Enkelte arbeidsplasser vil ha en hel haug med uformelle arrangementer, slik som fast fredagspils eller bedriftslag, mens det andre steder vil være helt fraværende. Noen sosiale arrangementer kan være i virksomhetens egen regi og obligatoriske, andre ikke.

– Tvangssosialisering kan ha noe for seg i begynnelsen. Men ikke alt kan institusjonaliseres. Selv om relasjonen til leder er essensiell for trivsel, står kolleger sentralt for den uformelle situasjonen, sier Braanen Sterri.

Ved siden av å virke sosialt inkluderende, vil det å delta i sosiale sammenhenger med kolleger også kunne hjelpe den nyansatte til å forstå jobben bedre. På større arbeidsplasser vil sosiale arrangementer for eksempel bidra til å bryte opp grensene mellom avdelinger og andre begrensninger for hvem du møter og snakker med i arbeidstiden.