Når bedrifter slår seg sammen, eller en bedrift kjøper opp en annen, er målet naturligvis økte verdier. Synergier mellom selskapene som slår seg sammen, er magien som skal få to pluss to til å bli atskillig mer enn fire – til glede for både ledere og de som eier aksjer i bedriftene.

I praksis har fusjoner og oppkjøp vist seg å være en risikosport. De forespeilede gevinstene uteblir. Mange fusjoner og oppkjøp mislykkes.

Skylder på kulturen

Ledere er tilbøyelige til å skylde på kulturforskjeller når de mislykkes med fusjoner, konstaterer førsteamanuensis Paulina Junni ved Handelshøyskolen BI.

Junni og forskerne Eero Vaara, Riikka M. Sarala, Mats Ehrnrooth and Alexei Koveshnikov har gjort en studie av 92 fusjoner som finske bedrifter gjennomførte i perioden fra 2001 til 2004. Materialet omfatter både fusjoner innenlands og på tvers av landegrenser.

Forskerne var opptatt av å finne ut hvordan ledere forklarer resultatene av fusjoner og oppkjøp. Resultatene offentliggjøres i det internasjonale vitenskapelige magasinet Strategic Management Journal.

– Det kan være fristende for ledere å skylde på kulturforskjeller når fusjoner mislykkes. Kultur kan dekke over andre og mer komplekse årsaker til at det gikk galt. Det er en måte for ledere å redusere eget ansvar for det dårlige resultater, sier Junni.

Studien viser at tendensen til å forklare dårlige resultater med kultur forsterkes når ledere har tidligere erfaring med fusjoner og oppkjøp.

– Ledere ser ut til å lære seg at de lett kan forklare mislykkede fusjoner med kultur.

Ledere tar æren for suksess

Forskerne har også bedt bedriftslederne som deltok i undersøkelsen, om å vurdere sin egen rolle i gjennomføringen av fusjoner og oppkjøp. Studien viser at ledere er tilbøyelige til selv å ta æren for vellykkede fusjoner.

– Det kan lede til en illusjon om at de har kontroll og også en overdreven tiltro til egne ferdigheter, sier BI-forskeren.

Det hører med til historien at når det går fryktelig galt med en fusjon, vil ledere forklare det mislykkede resultatet med egne handlinger. I slike situasjoner vil de vise for seg selv og andre at de har en slags kontroll, selv om det gikk galt.

Hør hva de sier

– Det kan være vel verdt å høre nøye på hvordan ledere forklarer sine suksesser og nederlag, anbefaler Junni.

Ledere som lett forklarer suksess med egen fortreffelighet, kan fort bli fristet til å ta for stor risiko ved neste korsvei og dermed føre bedriften ut i trøbbel.

Det gjelder å være ekstra oppmerksom når ledere forklarer dårlige resultater med kulturforskjeller. Det kan gjøre at vi ikke ser de egentlige årsakene til at det ikke var så lett å slå sammen bedriftene.

– Når kulturforskjeller på denne måten får en negativ valør, risikerer vi å gå glipp av den mulige gevinsten som ligger i å bruke kulturforskjeller til verdiskaping, advarer Junni.

Referanse:

Eero Vaara, mfl. Attributional tendencies in cultural explanations of M&A performance. Strategic Management Journal. Volume 35, Issue 9,  pages 1302–1317, September 2014. Sammendrag.