Denne artikkelen er produsert og finansiert av Handelshøyskolen BI - les mer.
Medarbeideren som svekker samholdet i et team ved for eksempel å spre rykter, oppleves av de fleste ledere som mest skadelig.(Illustrasjonsfoto: Shutterstock / NTB)
Hvorfor ser noen medarbeidere ut til å motarbeide sin leder?
Ny forskning kaster lys over hvorfor noen medarbeidere «slår seg vrange».
En av de viktigste oppgavene til en
leder er å påvirke og motivere medarbeidere til å bidra til å nå felles mål.
De
fleste ledere med ansvar for mange medarbeidere opplever likevel noen ganger at
enkelte av dem ikke vil la seg lede. Tvert imot motarbeider de lederen. Enten åpent eller i det skjulte.
Fem former for motarbeiding
– Det finnes mye forskning om
effektive lederstiler, motivasjonsteknikker og påvirkningsgrep. Men så langt er
det relativt lite forskning som kaster lys over hvorfor og hvordan noen
medarbeidere ser ut til å «slå seg vrange» og ikke vil følge lederen.
Det sier
professor Linda Lai ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI.
Hun viser til en fersk studie av forskerne Anna van der Velde og Fabiola H. Gerpott. De intervjuet først 40 ledere om hvilke typer motarbeiding de opplevde fra medarbeidere.
Fem vanlige former for motarbeiding pekte seg ut slik ledere ser det selv:
Selvgodhet – Medarbeideren ser på seg selv som en stjerne som vet best og alltid har rett. Hen føler seg berettiget til stadig å utfordre lederens beslutninger.
Unngåelse – Medarbeideren unngår kommunikasjon med lederen eller søker overdrevet kontakt.
Minimering av innsats – Medarbeideren gjør minst mulig, bryter tidsfrister eller leverer arbeid av dårlig kvalitet.
Følelsesbasert kommunikasjon – Medarbeideren er ikke saklig, men kommuniserer på en følelsesladd måte og kommer med stadige følelsesutbrudd.
Svekke samholdet i team – Medarbeideren splitter team. For eksempel ved å spre rykter eller sette kolleger opp mot hverandre og lederen.
Varierer med leders personlighet og intelligens
– Den siste formen for motarbeiding oppleves av de fleste ledere som mest skadelig både for dem selv og for organisasjonen, sier Li.
Forskerne gjennomførte så en nettbasert spørreundersøkelse blant 1.229 ledere i Storbritannia og USA. Formålet var å se på om lederes personlighetstrekk og intelligens hadde en sammenheng med hvor mye motarbeiding de opplevde. Videre om de tolket motstanden som destruktiv eller konstruktiv.
Lederne svarte på en rekke spørsmål om motarbeiding fra medarbeidere. De gjennomførte også en personlighetstest og en kort intelligenstest.
Hun forklarer at det kan være lett å tenke seg at motarbeiding av ledere først
og fremst handler om at enkelte medarbeidere er grunnleggende «vanskelige».
– Graden av motarbeiding varierer ofte fra situasjon til situasjon, sier Linda Lai.(Foto: BI)
– Men selv om noen medarbeidere i større grad enn andre motarbeider ledere generelt, varierer graden av motarbeiding ofte fra situasjon til situasjon og fra leder til leder, sier hun.
Resultatene fra studien viser at graden av motarbeiding ledere opplever, blant annet avhenger av den enkelte leders personlighet og intelligens.
Utadvendte ledere kan overse eller undervurdere motstand
Ikke overraskende viser studien at ledere
som er veldig omgjengelige, rettferdige, lite manipulerende og intelligente, opplever minst
motarbeiding.
Utadvendte, energiske og snakkesalige ledere opplever også mindre
motarbeiding enn de mer innadvendte, mindre energiske og mindre snakkesalige.
Annonse
– Det er mulig at de førstnevnte er
mer overbevisende og derfor møter mindre motstand. En annen mulig forklaring er
at nettopp utadvendte, energiske og snakkesalige ledere har en tendens til å
legge større vekt på positive enn negative tilbakemeldinger. De kan derfor lett overse eller undervurdere motstand, mener Lai.
Hun sier det kanskje er mer overraskende at
ledere som er åpne for nye ideer, innspill og diskusjon, opplever mer
motarbeiding fra sine medarbeidere.
– En mulig forklaring kan være at medarbeidere
oppfatter denne typen ledere som mer åpne for kritikk. De er derfor også mer åpne for å bli
utfordret direkte, sier Lai.
Varierer med bransje og oppgaver
Denne og andre studier tyder også på
at motarbeiding av ledere varierer på tvers av bransjer og typer oppgaver.
Graden av motarbeiding er størst når medarbeiderne har lite motiverende og stressende arbeidsvilkår. Eksempler på dette er lav autonomi. Det vil si dårlige muligheter til å jobbe selvstendig.
Stor arbeidsmengde og høyt tidspress øker også motstanden fra medarbeiderne.
På den annen side øker også kritiske holdninger til ledere
og graden av aktiv motstand når medarbeiderne oppfatter jobben sin som viktig
og meningsfylt, og at organisasjonen har et viktig formål.
Kan skyldes et genuint ønske om forbedringer
– Mange ledere føler seg personlig
angrepet av kritikk og motstand. Ledere som er veldig systematiske og
organiserte eller følelsesmessig ustabile, ser ut til å ha sterkest tendens
til dette. De ser også på motstanden som destruktiv.
Erfarne og høyt
intelligente ledere ser derimot oftere på kritikk og motstand fra medarbeiderne
som potensielt konstruktive innspill. De ser det som en naturlig del av lederrollen.
– Et viktig spørsmål når medarbeidere
tilsynelatende «slår seg vrang», er derfor om det først og fremst er lederen
som oppfatter det slik og selv har bidratt til det, eller om motstanden skyldes
et genuint ønske om forbedringer, sier Lai.
Annonse
Referanse:
Anna van der Velde og Fabiola H. Gerpott: When subordinates do not follow: A typology of subordinate resistance as perceived by leaders. The Leadership Quarterly, 2023. Sammendrag. Doi.org/10.1016/j.leaqua.2023.101687
