En av de viktigste oppgavene til en leder er å påvirke og motivere medarbeidere til å bidra til å nå felles mål. 

De fleste ledere med ansvar for mange medarbeidere opplever likevel noen ganger at enkelte av dem ikke vil la seg lede. Tvert imot motarbeider de lederen. Enten åpent eller i det skjulte.

Fem former for motarbeiding

– Det finnes mye forskning om effektive lederstiler, motivasjonsteknikker og påvirkningsgrep. Men så langt er det relativt lite forskning som kaster lys over hvorfor og hvordan noen medarbeidere ser ut til å «slå seg vrange» og ikke vil følge lederen.

Det sier professor Linda Lai ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI.

Hun viser til en fersk studie av forskerne Anna van der Velde og Fabiola H. Gerpott. De intervjuet først 40 ledere om hvilke typer motarbeiding de opplevde fra medarbeidere. 

Fem vanlige former for motarbeiding pekte seg ut slik ledere ser det selv:

1.  Selvgodhet – Medarbeideren ser på seg selv som en stjerne som vet best og alltid har rett. Hen føler seg berettiget til stadig å utfordre lederens beslutninger.
2.  Unngåelse – Medarbeideren unngår kommunikasjon med lederen eller søker overdrevet kontakt.
3.  Minimering av innsats – Medarbeideren gjør minst mulig, bryter tidsfrister eller leverer arbeid av dårlig kvalitet.
4.  Følelsesbasert kommunikasjon – Medarbeideren er ikke saklig, men kommuniserer på en følelsesladd måte og kommer med stadige følelsesutbrudd.
5.  Svekke samholdet i team – Medarbeideren splitter team. For eksempel ved å spre rykter eller sette kolleger opp mot hverandre og lederen.

Varierer med leders personlighet og intelligens

– Den siste formen for motarbeiding oppleves av de fleste ledere som mest skadelig både for dem selv og for organisasjonen, sier Li.

Forskerne gjennomførte så en nettbasert spørreundersøkelse blant 1.229 ledere i Storbritannia og USA. Formålet var å se på om lederes personlighetstrekk og intelligens hadde en sammenheng med hvor mye motarbeiding de opplevde. Videre om de tolket motstanden som destruktiv eller konstruktiv. 

Lederne svarte på en rekke spørsmål om motarbeiding fra medarbeidere. De gjennomførte også en personlighetstest og en kort intelligenstest.

Hun forklarer at det kan være lett å tenke seg at motarbeiding av ledere først og fremst handler om at enkelte medarbeidere er grunnleggende «vanskelige». 

– Men selv om noen medarbeidere i større grad enn andre motarbeider ledere generelt, varierer graden av motarbeiding ofte fra situasjon til situasjon og fra leder til leder, sier hun.

Resultatene fra studien viser at graden av motarbeiding ledere opplever, blant annet avhenger av den enkelte leders personlighet og intelligens.

Utadvendte ledere kan overse eller undervurdere motstand

Ikke overraskende viser studien at ledere som er veldig omgjengelige, rettferdige, lite manipulerende og intelligente, opplever minst motarbeiding. 

Utadvendte, energiske og snakkesalige ledere opplever også mindre motarbeiding enn de mer innadvendte, mindre energiske og mindre snakkesalige.

– Det er mulig at de førstnevnte er mer overbevisende og derfor møter mindre motstand. En annen mulig forklaring er at nettopp utadvendte, energiske og snakkesalige ledere har en tendens til å legge større vekt på positive enn negative tilbakemeldinger. De kan derfor lett overse eller undervurdere motstand, mener Lai.

Hun sier det kanskje er mer overraskende at ledere som er åpne for nye ideer, innspill og diskusjon, opplever mer motarbeiding fra sine medarbeidere. 

– En mulig forklaring kan være at medarbeidere oppfatter denne typen ledere som mer åpne for kritikk. De er derfor også mer åpne for å bli utfordret direkte, sier Lai.

Varierer med bransje og oppgaver 

Denne og andre studier tyder også på at motarbeiding av ledere varierer på tvers av bransjer og typer oppgaver. 

Graden av motarbeiding er størst når medarbeiderne har lite motiverende og stressende arbeidsvilkår. Eksempler på dette er lav autonomi. Det vil si dårlige muligheter til å jobbe selvstendig. 

Stor arbeidsmengde og høyt tidspress øker også motstanden fra medarbeiderne.

På den annen side øker også kritiske holdninger til ledere og graden av aktiv motstand når medarbeiderne oppfatter jobben sin som viktig og meningsfylt, og at organisasjonen har et viktig formål.

Kan skyldes et genuint ønske om forbedringer

– Mange ledere føler seg personlig angrepet av kritikk og motstand. Ledere som er veldig systematiske og organiserte eller følelsesmessig ustabile, ser ut til å ha sterkest tendens til dette. De ser også på motstanden som destruktiv. 

Erfarne og høyt intelligente ledere ser derimot oftere på kritikk og motstand fra medarbeiderne som potensielt konstruktive innspill. De ser det som en naturlig del av lederrollen.

– Et viktig spørsmål når medarbeidere tilsynelatende «slår seg vrang», er derfor om det først og fremst er lederen som oppfatter det slik og selv har bidratt til det, eller om motstanden skyldes et genuint ønske om forbedringer, sier Lai.

Referanse:

Anna van der Velde og Fabiola H. Gerpott: When subordinates do not follow: A typology of subordinate resistance as perceived by leaders. The Leadership Quarterly, 2023. Sammendrag. Doi.org/10.1016/j.leaqua.2023.101687

Artikkelen er produsert og finansiert av Handelshøyskolen BI

BI er én av over 80 eiere av forskning.no. Deres kommunikasjonsansatte leverer innhold til forskning.no. Vi merker dette innholdet for å tydelig skille formidling fra uavhengig redaksjonelt stoff.
Her kan du lese mer om ordningen.

Les også disse sakene fra BI:

• 

  Hvordan overbeviser du rasistiske onkel Bjørn om å endre synspunktene sine?

• 

  Gjør sosiale medier deg mindre mandig?

• 

  – De rikeste må betale for velferden

• 

  Mediemagnet med støttenner og hengebart

• 

  Flyturister setter klimamålene i fare

• 

  Betaler du for å bli overvåket hjemme i stua?

Les flere saker fra Handelshøyskolen BI her.

forskning.no vil gjerne høre fra deg!
Har du en tilbakemelding, spørsmål, ros eller kritikk? TA KONTAKT HER