Mål- og resultatstyring handler om å sette mål som helst skal kunne måles i penger. Som organisatorisk verktøy har denne standarden mistet noe av glansen.
Tar organisasjoner i bruk nye styringsverktøy fordi de representerer beste praksis og nærmest er en garanti for forbedringer i organisasjonen?
Eller er det slik at metodene sprer seg som moter og myter uten å bygge på empirisk dokumentasjon?
Fengende forkortelser
Det finnes et rikt tilbud av ideer, oppskrifter, doktriner, styringsverktøy, ledelsesverktøy og andre typer standarder for organisering - mange av dem utstyrt med fengende tre-bokstavsforkortelser.
Et av dem bærer for eksempel merkelappen MRS - som mange kjenner som mål- og resultatstyring.
Dette handler om å konkretisere organisasjonens visjon i resultatmål, som helst skal kunne måles i penger.
Deretter velges det ut virkemidler som skal sørge for at målene nås. Så evalueres resultatene. Dersom målene ikke er nådd, iverksettes eventuelle korreksjoner.
Ny, norsk doktorgrad viser at organisatoriske standarder som denne endrer seg over tid i møte med virkeligheten.
Møter virkeligheten
Statskonsult hadde en sentral rolle innen statlig sektor når det gjaldt å utvikle og spre mål- og resultatstyring som en standard for styring og ledelse.
Dette skjedde fra midten av 1980-tallet og fram til organisasjonen ble nedlagt som direktorat i 2004. En del av organisasjonens tidligere ansatte jobber nå i Direktoratet for forvaltning og IKT - Difi.
Statskonsult hadde flere roller i å spre standarden. Organisasjonen måtte ta sin egen medisin, samtidig som den fungerte som et standardiseringsorgan for statlig sektor.
Atle Raa ved Handelshøyskolen BI fulgte Statskonsults arbeid med mål- og resultatstyring i staten over en periode på 17 år, fra 1987 til 2004.
Hvordan virker de?
I sitt doktorgradsprosjekt har han vært opptatt av å utforske hvordan slike organisatoriske standarder virker i organisasjonene som utsettes for dem.
Atle Raa ved Handelshøyskolen BI. (Foto: BI)
I starten hadde Statskonsult stor tro på at mål- og resultatstyring var standarden med stor S, som skulle gjøre organisasjonene mye bedre i stand til å løse sine oppgaver.
Annonse
Raa identifiserer tre hovedfaser i utviklingen.
I hvetebrødsdagene ble standarden behandlet omtrent som om det skulle være skrevet i stein, en gang for alle.
– Statskonsult var fra starten av opptatt av å være tro mot standarden, og praktiserte den med en streng og ortodoks holdning, fremholder Raa.
Mer organisk syn
Deretter utviklet tilnærmingen seg til å bli mer pragmatisk og fleksibel.
Det ingeniørmessige synet på organisasjonsutvikling måtte vike for et mer organisk syn på hvordan organisasjoner fungerte.
Innføring av organisasjonsmessige standarder ble sett på som organiske prosesser.
Statskonsults publikasjoner ble nå gjerne utstyrt med illustrasjoner som bygget på plantemetaforer, heller enn med bokser og piler som man hadde brukt tidligere.
Kritisk
På slutten av 1990-tallet skjedde det en ny endring. Statskonsult evaluerte erfaringene av ti års praksis med mål- og resultatstyring, og formulerte et kritisk syn på hvordan man hadde tilnærmet seg standarden i den første fasen.
Samtidig søkte Statskonsult å integrere elementer fra nyere organisatoriske standarder som balansert målstyring og kvalitetsmodeller, i den opprinnelige versjon av standarden.
Raa karakteriserer denne tredje tilnærmingen til mål- og resultatstyring som tvetydig.
Annonse
- Må justeres
Raa dokumenterer i sin avhandling at standarder vil kunne endre seg over tid.
- Organisasjoner må være forberedt på å justere standarden underveis, sier han.
Viser studien at standarder som mål- og resultatstyring er en motesak, eller et uttrykk for beste praksis?
- Det er nok snarere en kombinasjon. At en standard er på moten, kan styrke interessen for å utprøve den.
- Samtidig vil denne interessen neppe vare særlig lenge, dersom standarden ikke gir noen gunstige virkninger for de organisasjonene som tar den i bruk, sier Raa.
