Norske domstoler står uten virkemidler til å løse en stor andel av konfliktene i arbeidslivet.

Avtaler om bonus, lønnspålegg og opprykk kan sjeldent gjøres rettslig bindende. Grunnen er at både arbeidsgiver og arbeidstaker mangler objektive mål på jobbinnsatsen.

Forskerne Ola Kvaløy og Trond Olsen har fått støtte fra Arbeidslivsprogrammet i Forskningsrådet til prosjektet Team incentives, human capital and job satisfaction. Olsen er prosjektleder og professor ved Norges Handelshøyskole.

– Vi sier ikke at avtalene må bli juridisk bedre. Faktisk kan juridiske avtaler stå i veien for kontrakter som er basert på tillit, sier Kvaløy, som er førsteamanuensis ved Universitetet i Stavanger (UiS).

Sammen med Trond Olsen har han spesialisert seg på å studere slike såkalte relasjonskontrakter.

– Relasjonskontrakter er implisitte avtaler som ikke kan verifiseres av en tredjepart. Insentivkontrakter er ofte av en slik art, forklarer Kvaløy.

Hold-up

Forskerne ser spesielt på hvordan relasjonskontrakter kan gi insentiver til felles gruppeinnsats. Human resource-litteraturen framhever gjerne at samarbeid og kunnskapsoverføring er spesielt viktig i såkalte kunnskapsbedrifter.

Allikevel er individuelle belønningsordninger overraskende vanlig i slike bedrifter. Kvaløy håper å finne et svar på hvorfor gruppebaserte insentiver ikke blir brukt mer.

- Når lønnen avhenger av at flere gjør det bra, ser vi at dyktige enkeltansatte trekker opp utbetalingene for de mange. Denne situasjonen gir de dyktigste en sterk motivasjon til å ta med seg ideen sin ut av bedriften, forklarer Kvaløy.

Forskerne kaller dette for hold-up-makt – den ansattes makt til å holde igjen verdier fra arbeidsgiveren. Den enkelte ansatte får dermed et middel til å kreve mer lønn til seg selv, noe som undergraver gruppeinsentivene.

Det finnes ingen innlysende løsning på problemet. Kvaløy og Olsen antar imidlertid at bedriftene gjennom eierstruktur eller andre strategiske virkemidler kan begrense de ansattes hold-up-makt.

– Hypotesen er at bedrifter som til en viss grad klarer å kontrollere de ansattes hold-up-makt, kan oppnå mer samarbeid gjennom gruppebaserte insentiver, sier Kvaløy.

Kartell og ekteskap

Utforskingen av gruppeinsentivordninger i form av relasjonskontrakter skjer gjennom modeller. Forskerne setter opp scenarier hvor arbeidsgivere og ansatte velger ulik utveksling av lønn og innsats, alt etter omstendighetene.

– Vi jobber teoretisk med repeterte spill. Når en arbeidstaker får bonus hver måned eller hvert år, kan vi sette opp ulike betingelser for når aktørene finner det optimalt å straffe eller belønne hverandre med ekstra bonus eller ekstra innsats, forteller Kvaløy.

Han sammenligner arbeidsrelasjonen med et kartell som driver pris- og inntektssamarbeid – eller med et alminnelig ekteskap.

– Det er helt avgjørende hvordan du verdsetter framtiden. I et kartell kan den ene parten bryte avtalen og kapre markedet ved å underby varene. Da vil imidlertid prisen fortsette å falle for begge to.

– På jobben kan sjefen kutte lønningene og få kortsiktig gevinst, men risikerer å miste lojaliteten fra de ansatte. I et ekteskap kan den ene parten svike den andre, men da står den framtidige lykken på spill, illustrerer Kvaløy.

Rene nytteindivider?

– Går dere ut fra at partene i arbeidslivet utelukkende handler for å maksimere sin egen nytte?

– I relasjonskontrakten legger vi til grunn at rasjonelle aktører forsøker å maksimere sin nytte. Men vi ser også på nyttefunksjoner der ikke bare lønn teller. Det kan være at individene verdsetter å hjelpe andre, eller at de opplever skam ved å utføre en dårlig jobb, sier Kvaløy.

Det aktuelle forskningsprosjektet drar veksler på en arbeidsmiljøundersøkelse blant 16 000 ansatte i Statoil. Forskerne har allerede gjort interessante observasjoner.

– Alle har svart på hvordan de opplever sammenhengen mellom lønn og prestasjoner. Når lønnen er den samme, opplever kvinner bedre sammenheng enn det menn gjør, forteller Kvaløy.

Et annet funn er at ansatte opplever mindre sammenheng mellom lønn og prestasjon jo lenger de har vært i bedriften.

– Men når du kommer til ledernivå, er opplevelsen av sammenheng sterk igjen, understreker Kvaløy.

Lenke:

Team incentives, human capital and job satisfaction (prosjektsammendrag)