På morgenflyet til Tromsø henvender en dame seg til en av flyvertinnene med spørsmål om litt sukker til frokosten.

Flyvertinnen beklager, og sier at de bare har sukkerbiter, men hun skal sjekke bak i flyet. Hun kommer tilbake, beklager at det ikke var strøsukker der heller, så dette er det beste hun får til.

Hun har most sukkerbitene og på den måten laget sitt eget strøsukker til damen.

I alle bedrifter er det viktig med slik kreativitet, evnen til å tenke nytt, til å se nye løsninger.

Det gjelder også frontpersonalet i turistnæringen; de som jobber i direkte kontakt med gjestene, slik som resepsjonister, servitører og guider – eller flyvertinner.

I en studie som nylig ble publisert i Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, har to forskere undersøkt hva som bestemmer nyskapende atferd blant frontpersonalet.

Deres funn tyder på at det er tre avgjørende faktorer som har innflytelse på innovativ adferd, nemlig lederstil, de ansattes kreativitet og hvor lang tid de ansatte har tilbrakt i organisasjonen.

Lederen skaper endring

– Lederstil er en av flere viktige faktorer som kan knyttes til økt evne til innovasjon, sier Terje Slåtten ved Høgskolen i Lillehammer. Han er én av forskerne bak studien.

Ledere som bidrar til en eller annen endring hos den ansatte, forbedrer bedriftenes evne til å skape noe nytt. Slikt lederskap kalles transformasjonsledelse og er viktig for å gjøre medarbeiderne kreative.

–  En leder med evne til å inspirere og coache, kan fremme de ansattes evne til være nyskapende i jobbutførelsen, sier Slåtten.

Inspirerer gjennom lagånd og entusiasme

Sammen med Mehmet Mehmetoglu ved NTNU har han samlet inn data blant frontlinjeansatte i turistorganisasjoner i Norge. Totalt var det 345 ansatte som deltok i undersøkelsen.

Transformasjonsledelse legger vekt på at man oppnår resultater ved at lederen fungerer som en rollemodell. Han eller hun motiverer ved å inspirere, stimulere og gi tilbakemelding til de ansatte.

En slik lederstil innebærer at ledere motiverer og inspirerer gjennom lagånd og entusiasme.

– Lederen må stimulere gjennom å gi anerkjennelse og utfordringer. Det gir signaler fra ledelsen til den enkelte ansatte at kreativitet og innovasjon på arbeidsplassen er verdsatt, forklarer Slåtten.

Kreativitet som en ressurs

–  Kreativitet blant ansatte er kanskje den viktigste ressursen en bedrift har til å være nyskapende, hevder Slåtten. – Det fører til at ansatte kan komme opp med nye verdifulle ideer som bedriften kan bruke.

Slik kan ansattes kreative evner bidra til både å øke og opprettholde bedriftens konkurranseevne over tid.

– Derfor er det viktig for ledere i reiselivsnæringen å fremme frontansattes evne til være nyskapende i jobben sin, sier Slåtten.

– Det er imidlertid også viktig å merke seg at ledere må vurdere ønsket og behovet for kreativitet opp mot type jobb og konkrete arbeidsoppgaver.

Belønne kreativitet

– En måte å fremme frontansattes kreativitet på, er ved å gi positiv tilbakemelding til den enkelte ansatte som lyktes i kreative og nyskapende handlinger i sitt samspill med firmaets kunder, sier Slåtten.

En annen måte er for eksempel å gi høyere lønn på grunnlag av gode tilbakemeldinger fra kunder.

– Dette signaliserer tydelig at kreativitet og innovasjon er viktig og blir verdsatt av ledelsen, sier Slåtten.

Det er viktig med ansatte som brenner for det bedriften står for, og som er sterkt motiverte for å bidra til målsettinger og strategier, understreker han.

Selv om det er viktig for ledere å dyrke eksisterende ansattes kreativitet, er det også viktig å tiltrekke seg nye medarbeidere som er kreative.

En måte for bedrifter å tiltrekke seg kreative folk, er ved å ha en visjon som fremhever at kreativitet er en verdsatt egenskap blant personer som jobber i direkte kontakt med gjesten.

Kreativiteten synker over tid

Hvorvidt ansatte er nytenkende har sammenheng med hvor lenge de har jobbet i bedriften. Ansatte med kort fartstid er ofte mer kreative og nyskapende enn gamle travere.

– Ansatte som er relativt nye i en organisasjon, har en tendens til å velge kreative handlinger, sier Slåtten.

Samtidig har ansatte med lang fartstid i bedriften en tilbøyelighet til å bli mindre kreative ettersom årene går.

– Det blir dermed en viktig lederoppgave å legge til rette for å få å mest mulig ut av de ansattes kreativitet både på kort og lang sikt, mener Slåtten. 

Funnene støtter med dette tidligere forskning som tyder på at folk foretrekker vante eller rutinemessige handlinger over tid, mens de med kortere tid i bedriften har en tendens til å være mer kreative og foreslå nye løsninger i måten jobben kan utføres på.

– I og med at de ansattes kreativitet går ned over tid, er det viktig at ledere makter å opprettholde ansattes kreativitet, få de ansatte til å blomstre slik at de fortsetter å være nyskapende og innovative, sier Slåtten.

Effekten av transformasjonsledelse på innovasjon var større blant de langtidsansatte enn på de korttidsansatte.

– Det viser at det tar tid å endre ansattes kreative evne i ønsket retning. Ansatte må med andre ord ha vært i organisasjonen over en viss tid før lederstilen har ønsket effekt, forklarer Slåtten.

Referanse:

Terje Slåtten og Mehmet Mehmetoglu: The Effect of Transformational Leadership and Perceived behaviour in the Hospitality Industry, Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, oktober 2014, doi: 10.1080/15332845.2014.955557. Sammendrag