Krisehåndtering er noe en hver leder må forholde seg til. Daglig kan vi lese i avisene om kriser. Telenors India-lisenser, Audun Lysbakkens eposter eller avsporingen med de nye NSB-togene.

Kriser kan ramme når som helst, og er vanskelige å forutse. På grunn av medietrykket rundt krisene kan det synes som om mange overfokuserer på selve mediehåndteringen.

– Vi har en tendens til å mane frem én person som ansvarlig. Hvis en leder ikke påtar seg ansvar så er det veldig problematisk. Men kriser oppstår ikke på grunn av ett individ, og løses ikke av én person, sier Synnøve Nesse, som forsker på strategisk krisehåndtering.

Hun har jobbet som rådgiver innen krisehåndtering i tre år. Nå tar hun en såkalt nærings-PhD på Norges Handelshøyskole, i samarbeid med Forskningsrådet, arbeidsgiver Falck Nutec og Statoil.

Sammen med forskergruppen sin ser hun på hvordan organisasjoner bør trene på krisehåndtering.

Uten trening, ingen effekt

Forskerne mener at et stort problem er at kriseteamene gjerne er for tilfeldig sammensatt og ikke trener godt nok på å møte uforutsette utfordringer.

– Hvem skal inngå i teamet? Kan de forberede seg? Hva kan de forberede seg på? Hva slags kompetanse og hva slags trening trenger de? Man har behov for et sammensatt team av eksperter.

– Hvis man bare samler et vilkårlig team har de en mye dårligere sjanse til å få til noe enn et team som har «smurt maskineriet», ifølge Nesse.

En utfordring er ofte at organisasjonene har hierarkiske styringsmodeller og etater og avdelinger som ikke snakker med hverandre. Da kan det ta lang tid å etablere et fungerende team når det først smeller.

– Uten trening har kriseberedskap liten effekt. Det finnes veldig mange krisehåndteringsplaner rundt omkring, og mange ledere er vant til at «hver dag er en krise», så hvorfor skulle en større organisasjonskrise være annerledes?

– Historien forteller oss at det ikke er en overbevisende innstilling Man kan forutse mange problemstillinger, men ikke alle, sier Nesse.

Forskeren påpeker at en kontinuerlig må jobbe med risikostyring og worst case-scenarier for å etablere både organisatorisk og mental kriseberedskap.

BP-krise på flere plan

– Det er former for krise som først og fremst er organisatoriske og andre som er mer personrelaterte.

– Det vi forsker på er primært menneske-teknologi-interaksjonskriser fordi de ofte rammer bredt og er kritiske både fra et virksomhets- og samfunnsperspektiv, sier Nesse, og trekker frem Deepwater Horizon-katastrofen i Mexicogulfen som et eksempel.

Det er en krise som rammet hardt på mange nivåer.

– En krise med konsekvenser fra politisk helt ned til operasjonelt nivå, sier Nesse.

Oljeselskapet BP, som har blitt stilt ansvarlig for ulykken, har ikke bare påført egen organisasjon store tap. Krisen får konsekvenser for resten av bransjen som opererer i området, og helt opp på toppnivå politisk.

Det gjør det vanskelig å evaluere krisehåndteringen i ettertid.

– Det er veldig vanskelig å måle suksesskriterier for håndtering, sier Synnøve Nesse, og begrunner:

– 11 menneskeliv har gått tapt, millioner fat olje er sølt ut. Går det da an å si at man har gjort en god jobb?

Trening, trening, trening

Siden kriser er nærmest per definisjon umulig å forberede seg på, er det ifølge forskerne evnen til å jobbe ut fra en felles håndteringsmodell, å raskt etablere et fungerende team, og å kunne lære når den først inntreffer som bli avgjørende for hvordan krisen håndteres.

– Det eventuelle «funnet» i dette prosjektet vil neppe være rådet om å sende medietrente ledere på pressekonferanser for å «sikre organisasjonens omdømme».

– Sikring av omdømme vil nok snarere være et resultat av krisehåndteringskompetansen i organisasjonen og evne til å håndtere det uforutsette gjennom optimalisert trening, trening og atter trening, er den foreløpige konklusjonen fra forskerne.