Prestasjonslønn er gift for kreativiteten

Tradisjonelle belønningssystemer basert på kontroll og økonomiske insentiver kan være ødeleggende for kreativitetsprosessen. Ledere må være åpne for alternative måter å belønne kreativitet på, mener professor Geir Kaufmann.

Publisert

Å sikre innovasjon er en viktig oppgave for bedrifter som opplever økt konkurranse, og som opererer i raskt skiftende omgivelser. Innovasjon forutsetter at man evner å være kreativ.

Professor Geir Kaufmann ved Norges Handelshøyskole (NHH) mener ledere må ta behovet for kreativitet på alvor.

- Innovasjon har alltid vært viktig, men aldri viktigere enn nå. Kunder krever fornyelse innen alle produktområder. Dermed må bedrifter som vil lykkes besitte solide kreative ressurser. I dag må man til og med være kreativ for å bake brød, så her slipper ingen unna, sier Kaufmann.

Hvordan man kan utvikle og tiltrekke seg kreative ressurser, er imidlertid mindre åpenbart. For å kunne skape et nytenkende miljø i egen bedrift må ledere være åpne for alternative måter å belønne kreativitet på. Dette kan være vanskelig for mange - kreativt arbeid er nemlig ikke som annet arbeid.

Penger er ikke alt

De metodene for belønning av medarbeidere som man lærer på skolebenken, tar ofte utgangspunkt i såkalt agentteori.

Dette er tradisjonelle belønningsmodeller som motiverer til innsats ved å gi individuell økonomisk belønning. Samtidig kontrolleres medarbeidere på ulike måter for å utmåle lønn og hindre unna-sluntring.

- Slike modeller er svært utbredt, men de er dårlig egnet til å produsere kreativitet. I verste fall kan de fungere som gift mot kreativt arbeid, mener Kaufmann. Han mener kreative mennesker ofte motiveres av andre faktorer enn penger, og at ledere må rette seg etter deres motiver.

Belønning gjennom frihet

- Første bud er at man må erstatte kontroll, styring og overvåkning med fasilitering, stimulering og anerkjennelse. Kreative folk må få arbeide selvstendig, og det krever fleksibilitet. Ledere må også erkjenne at slikt arbeid er uforutsigbart, og at det dermed ikke kan belønnes på tradisjonelle måter, sier Kaufmann.

Han mener belønning heller bør gis gjennom økt frihet. Anerkjennelse må gis gjennom tillit til at medarbeidere skal prestere selvstendig, uten å konstant bli beskuet og fulgt opp.

- Belønningssystemer basert på antagelsen om at individer hele tiden handler i økonomisk egeninteresse, er et minefelt for ledere som vil utvikle kreative bedrifter, sier Kaufmann.

Han presiserer at bedrifter som benytter slike tradisjonelle systemer, ikke bare vil slite med å utvikle kreative talenter, men også med å trekke dem til seg utenfra. Slike ressurspersoner vil velge bedrifter som tilbyr nettopp frihet og fleksibilitet.

Tull først, tenk siden

Den innebygde uforutsigbarheten i det kreative arbeidet er en av årsakene til at utvikling av kreative ressurser ofte er mangelvare i bedrifter. Ledere velger vanligvis det sikre fremfor det usikre.

- Det er ofte økonomer og ingeniører som sitter i lederposisjoner, og disse er i utgangspunktet lite glad i uforutsigbarhet, sier Kaufmann.

Kreativitet kan ikke kjøpes på samme måte som andre nødvendige ressurser, men må, ifølge NHH-professoren, heller legges til rette for. Da må ledere akseptere at investeringer i kreativitet er mer usikkert enn å bygge et nøye planlagt fabrikkanlegg - men ofte vel så nødvendig.

Mange skal for enhver pris jobbe rasjonelt, og siden det ikke kan gis noen resultatgarantier, fremstår satsing på kreativitet som lite attraktivt. Noen ganger må man tulle før man tenker, sier Kaufmann og understreker at det er lederens oppgave å sørge for et miljø som tillater dette.

Grenser for kreativitet

I Norge bruker vi 11 600 kroner per innbygger til forskning hvert år. I Sverige bruker de 15 100 kroner og i Danmark 14 000 kroner. Tall fra NIFU for 2015 (Foto: Colourbox)
I Norge bruker vi 11 600 kroner per innbygger til forskning hvert år. I Sverige bruker de 15 100 kroner og i Danmark 14 000 kroner. Tall fra NIFU for 2015 (Foto: Colourbox)

Budskapet er likevel ikke å bygge om arbeidsplassen til en stor lekeplass. Ledere må også ta en rekke andre hensyn i den daglige driften. Det er ikke slik at de med de største kreative kreftene er de beste lederne. Snarere tvert i mot.

- Veldig kreative mennesker fungerer ofte dårlig i lederstillinger. De er ofte ustrukturerte, stresset og har sjelden de mest stabile personlighetene, sier Kaufmann.

Ledere har to muligheter. De kan være kreative selv, eller få andre til å være det. Kaufmann er svært opptatt av hvordan ledere kan realisere det andre av disse alternativene.

Gjør andre kreative!

Ledelsesteori er inne i et paradigmeskifte. Tradisjonelt har ledelse blitt sett på som sosiale transaksjoner mellom leder og medarbeider, og prestasjonsbasert avlønning har vært en av bærebjelkene i såkalt transaksjonsledelse.

I dag snakker de fleste ledelsesteoretikere om transformasjonsledelse, der leder og medarbeidere sammen skal transformere og forme bedriftens idé. En slik lederstil innebærer at ledere inspirerer og motiverer medarbeiderne gjennom lagånd og entusiasme, men intellektuell stimulans og individuell oppmerksomhet er også viktige stikkord.

- Slikt lederskap er viktig for å gjøre medarbeidere kreative. Lederen må stimulere gjennom å gi utfordringer og anerkjennelse, men samtidig være klar over at hver enkelt medarbeider krever spesielle hensyn, sier Kaufmann.

Utdanningen svikter

Det er en stor pågående fagdebatt omkring kreativitet i ledelse, og anerkjente utdanningsinstitusjoner som franske Insead mener at kreativitet er det heteste temaet for dagens ledere. Geir Kaufmann mener ledere er nødt til å ta dette på alvor, men påpeker at norske bedrifter har et godt utgangspunkt.

- Vi har en veldig god arbeidskultur i Norge. Norske ledere tillater relativt mye og skaper på den måten brede rom for kreative medarbeidere.

Norske utdanningsinstitusjoner er han imidlertid mindre imponert over.

- Det er i utdanningen det svikter. Her har vi en kjempejobb foran oss. Det satses for lite på å lære fremtidige ledere å oppmuntre til kreativt arbeid.