40 personer ble drept  i In Amenas. På anlegget var det 17 ansatte fra Statoil og fem nordmenn kom aldri hjem i live.  (Foto: Wikimedia commons)
40 personer ble drept i In Amenas. På anlegget var det 17 ansatte fra Statoil og fem nordmenn kom aldri hjem i live. (Foto: Wikimedia commons)

Hvordan kan sjefen takle kriser?

I januar er det fem år siden den dramatiske gisseltakingen av Statoil-ansatte i Algerie. Hva skjer med en organisasjon når krisen treffer brått og uventet?

Published

I januar 2013 satt psykolog Synne Nesse på kontoret på NHH og jobbet med doktorgraden da telefonen ringte. I andre enden var en Statoil-sjef som ba henne komme til Stavanger så fort som mulig. Det var tatt gisler ved et Statoil-anlegg i utlandet og liv var fare.

Da algeriske sikkerstyrker gikk til aksjon 17. januar 2013 for å befri gislene fra gassanlegget i In Amenas, gikk det fryktelig galt. 40 personer ble drept. På anlegget var det 17 ansatte fra Statoil, fem nordmenn kom aldri hjem i live.

– Det var en helt ekstrem situasjon som varte i flere dager med mye usikkerhet. Det endte med store tap av menneskeliv. Financial Times kalte det den verste krisen i oljeindustrien historie, minnes Nesse.

Hun er i dag forsker ved Samfunns- og næringslivsforskning (SNF) ved NHH. Hun hadde strategisk kriseledelse som tema for doktorgraden hun forsvarte i mai og mener vi kan lære mye av organisasjoner som blir rammet av kriser og av lederrollen i hjelpeorganisasjoner under humanitære katastrofer.

Hva er kriseledelse?

– For å sette det på spissen: Kriseledere trer frem, de er ikke. Kriseledelse er et «heterarkisk» fenomen. Makt vandrer fra person til person ut fra situasjonsbestemte behov, sier Nesse.

For forskeren må det være to overordnede elementer for at hun skal kalle noe en krise:

– Det ene er stort tidspress og usikkerhet om årsak, virkning og konsekvens for noe som betyr mye for en organisasjon. Den andre delen av kriseforståelsen er at hendelsens natur gjør at den normale organisasjonen ikke klarer å håndtere det som skjer, og at det sannsynligvis kreves en form for ledelse som er annerledes enn den vanlige.

Psykolog og forsker Synnøve Nesse. (Foto: Helge Skodvin / NHH)
Psykolog og forsker Synnøve Nesse. (Foto: Helge Skodvin / NHH)

Kriser kan utløses av alt fra naturkatastrofer til menneskeskapte katastrofer, som for eksempel ondsinnede handlinger. Det var dette som skjedde i Statoil under terroren mot gassanlegget i In Amenas i Algerie i 2013.

– Det spesielle med slike hendelser er at de virker lammende på oss og krever derfor mye av ledere og organisasjonen som blir rammet, sier Nesse.

Forsker og psykolog

Nesse hadde to roller under krisen i Algerie: som forsker og som psykolog for dem som trengte det i Statoil. Det var flere grunner til at Nesse fikk komme på innsiden av oljeselskapet under den mest dramatiske krisen i selskapets historie.

– I Falck Nutec hadde jeg trent plattformsjefer i kriseledelse for Statoil, og oljeselskapet hadde de gitt meg økonomisk støtte til å gjennomføre doktorgraden min. Statoil var trygge på meg som person, og de trengte også en psykolog som kunne bistå dem, sier Nesse.

Hun fikk tilgang til hele organisasjonen i løpet av de dramatiske dagene i 2013.

– Jeg fikk lov til å gå rundt i beredskapssentralen og tilknyttede rom. Jeg reiste frem og tilbake mellom Oslo, Bergen og Stavanger, og fikk se på nært hold hvordan Statoil-ledelsen jobbet i åtte dager.

En krise er ikke regelstyrt

Nesse observerte hele spekteret av reaksjoner hos dem som jobbet med krisen. Det varierte fra sterke kroppslige reaksjoner, til handlingslammelse og skyldfølelse.

– Noen av dem falt ut, ble lammet og det var vanskelig å få kontakt med dem, forteller Nesse.

– De som klarte seg best hadde trent på krisehåndtering på forhånd, og mange av dem som fungerte bra hadde opplevd kriser tidligere. Det motsatte skjedde med dem som var vant med faste relasjonelle prosesser. De var mer rådville. Hendelsene kom rett og slett for brått på for mange av dem.

Når krisen inntreffer, kan man ikke vente på at formelle ledere tar grep, ifølge Nesse. Det er ikke sikkert de dukker opp, forstår krisen, eller har kompetanse rundt kriseledelse.

– Jeg ble en gang sitert på at vi ikke trenger formelle ledere under kriser. Det er feil. Det jeg forsøkte å si var at formell ledelse må kompletteres av uformell ledelse. Folk med kompetanse som kan gå dobbelt, eller erstatte andre som ikke fungerer i egen rollen der og da, sier Nesse og utdyper:

– God kriseledelse drives gjennom dynamiske maktskifter. En krise er ikke regelstyrt. Det er derfor vi ser at uformelle ledere dukker opp og tar riktige avgjørelser.

I krig og katastrofe

Eva Tamber er også forsker ved NHH og jobber med lederutvikling. Hun leder hjelpearbeidere i krig og katastrofer, og har blant annet vært på bakken i Syria og Afghanistan. Hun har over 25 års erfaring fra ledelse og lederstillinger fra privat, offentlig og humanitær sektor. 

– Effektiv humanitær kriseledelse handler mye om forståelse av kontekst. Ingen kriser er like, og det finnes aldri bare én måte å lede på, sier Tamber.

Hun tar oss med tilbake til tyfonen på Filipinene i 2014: Etter den lange reisen fra Norge hadde hun jetlag. I det hun gikk ut av bilen ved feltsykehuset hvor hun skulle være teamleder, fikk hun beskjed om å holde en tale til de rundt 150 personene som har samlet seg. Hun ante ikke hvem som var hvem i forsamlingen og hadde bare noen sekunder på seg til å etablere tillit og autoritet.

 – Det gikk bra på grunn av erfaringen min, sier hun og utdyper:

– Du må være forberedt. Du må øve og trene på samspill og det uforutsigbare.

Er det mulig å øve på det uforutsigbare?

– Ja, men du må samtidig vite at det som skjer, aldri vil være det samme som du har øvd på. På grunn av at jeg har en plan A og B, så blir jeg bedre i stand til å takle det om jeg ender opp et helt annet sted, sier Tamber og legger til:

– Jeg har alltid en plan når jeg reiser ut, men det handler om å tåle at ting endrer seg mens man er ute i felt.

Konteksten er viktig

Å fungere i ulike kontekster, krever ydmykhet, ifølge Tamber. På et av sine oppdrag lot hun tolken i felt innta rollen som leder for å kunne forhandle med den mannlige motparten.

– Jeg kunne stått på mitt som moderne norsk kvinne, uten å komme noe vei. I stedet trådte jeg tilsynelatende til side og lot min mannlige tolk føre ordet. Det fungerte og vi fant en løsning. Forstår du konteksten du opererer i som leder, er du kommet langt.

Kriseledelse kan læres

Ledere og medarbeidere i en organisasjon kan gjøre mye for å bli i bedre stand til å takle kriser.

– Å eksponere seg for psykiske og fysiske belastninger gjennom scenarioøvelser og veiledning er viktig, sier Nesse og peker på at høy gjenkjennelighet fungerer. De som har opplevd kriser på kroppen, takler det bedre enn dem som bare har læreboken i sekken.

Videre må en leder være i stand til å stole på andre og fordele makt.

– Hvem kan være min double? Og hvem kan erstatte min erstatter? Absolutt alle kan trenes opp i kriseledelse, men ikke alle egner seg like godt til denne type oppgaver, sier Nesse.

Tamber gir disse tre rådene du bør følge før og under en krise:

– Forbered deg grundig, skaff deg så god oversikt som mulig når krisen er et faktum. Husk det er ikke bare ett svar, det finnes flere perspektiv, og det gjelder å bryte mønstre og skape nye rammer. Men det aller viktigste; bruk folkene dine.

Referanser:

Synnøve Nesse: Ledelse i krisesituasjoner. Dokotgradsavhandling ved NHH 2017. Sammendrag.

Synnøve Nesse. Et helhetlig perspektiv på rekruttering, seleksjon og utvikling av kriseledelseskompetanse. Magma. 2017.