I 2014 var prislappen på Stortingets byggeprosjekt 1,1 milliarder kroner. I februar 2018 har det økt til hele 2,3 milliarder. Hvordan kunne det skje? (Foto: Vidar Ruud / NTB scanpix)
I 2014 var prislappen på Stortingets byggeprosjekt 1,1 milliarder kroner. I februar 2018 har det økt til hele 2,3 milliarder. Hvordan kunne det skje? (Foto: Vidar Ruud / NTB scanpix)

Hvordan kunne Stortingets kostnadssprekk vært unngått?

Stortingets byggeprosjekt er blitt en gedigen byggeskandale. Hva kunne de ha gjort for å unngå den store kostnadssprekken?

Publisert

Prislappen for byggeprosjektet har gått fra 1,1 milliarder kroner i 2014 til svimlende 2,3 milliarder kroner i februar 2018. Det er mer enn en dobling av kostnadene.

Det hele startet ut som en renoveringsprosjekt med en anslått kostnadsramme på 70 millioner. Derfra gikk det fryktelig galt.

Det er ikke første gang vi hører om offentlige prosjekter som ender i kostnadssprekk og skandale. Eller private prosjekter for den saks skyld. Byggesprekk betyr økt bruk av skattepenger i offentlige prosjekter og unødvendige kostnader i private prosjekter. For næringslivet kan det også bety tapte forretningsmuligheter og nedbemanning for å tette pengesluket som oppstår.

Hvorfor går det så galt?

Professor Jan Terje Karlsen ved Handelshøyskolen BI har gått gjennom både forskning og utredninger for å finne svar på hvorfor det går så fryktelig galt i enkelte prosjekter.

Han har identifisert fem gjennomgående årsaker til at det oppstår kostnadssprekk i byggeprosjekter:

1) Bevisst underbudsjettering som øker sjansen for at prosjektforslaget blir godtatt. Å underby på kostnader kan i første runde være helt avgjørende for å komme i betraktning. Når prosjektet er startet opp, er det ofte vanskelig å stoppe det. Det er Stortingets byggeprosjekt en god illustrasjon på. Dermed må det bevilges ekstra penger etter hvert som de reelle kostnadene kommer på bordet.

2) Undervurderer kompleksiteten i prosjektet. Ofte ser vi at beslutningstagere har for optimistiske planer for gjennomføring. Mange prosjekter viser seg å være mer komplekse enn det de hadde forutsatt. Dette kan skyldes manglende informasjon, ny teknologi, mange systemer som skal integreres, tekniske utfordringer eller omfattende administrative rutiner.

3) Uklar beskrivelse av prosjektets omfang fra oppdragsgiver, det vil si hva som skal bestilles og leveres. Dette kan skyldes at det ikke er gjort en god nok vurdering av behovene som skal dekkes. Dermed blir kravene som skal ligge til grunn for arbeidet uklare. Nye behov, endrede krav og økning i prosjektets omfang medfører ofte forsinkelser og ekstra kostnader. Dette kan vi gjenkjenne i historien om Stortingets byggefadese.

4) Iver etter å komme i gang. Folk føler et tidspress. Ofte er ikke de det tekniske arbeidsgrunnlaget god nok utredet. Planleggingen er mangelfull. Dette fører i mange tilfeller til dårlige beslutninger, man gjør feil som må rettes opp, og ekstra kostnader påløper.

5) Kostnadselementer som er utelatt eller glemt. Dette kan skyldes slurv, utilstrekkelig informasjon eller manglende erfaring og kompetanse. Det kan også dukke opp uventede ekstra kostnader på grunn av uforutsette forhold. Andre kostnader det er lett å glemme, er å ta høyde for er prisstigning, valutaendringer og administrasjon av prosjektet.

Les også: Innleide arbeidstakere har lite innflytelse

Hva kan vi lære av vellykkede prosjekter?

Heldigvis går det ikke like galt med alle prosjekter. Det er jo gjerne de mislykkede prosjektene vi får høre om.

– Mange prosjekter gjennomføres som planlagt, til planlagt tid og til budsjettert pris, understreker Karlsen.

BI-professoren har identifisert seks fellestrekk ved vellykkede prosjekter:

  • Oppdragsgiver må sørge for et godt gjennomarbeidet styringsdokument der det er samsvar mellom prosjektets mål, forventninger og rammebetingelser.
  • Omfang og kvalitet bør være avklart i styringsdokumentet og hvor mye alt skal koste bør være basert på en god estimeringsprosess. I styringsdokumentet må det også gis tydelige signaler om prioritering mellom budsjett, tidsfrist og kvalitet eller omfang.
  • Usikkerheten ved prosjektet bør alltid diskuteres og det må settes i gang konkrete tiltak for å håndtere den. Prosjektet bør også ha økonomisk reserve for å dekke uforutsette kostnader. Oppdragsgiver eller en styringsgruppe må kontrollere bruken av reserven.
  • Når nye ønsker og forslag til endringer dukker opp underveis i prosjektet, må man ha gode rutiner for å styre dette. Oppdragsgiver bør utarbeide en tydelig kontraktsstrategi mot leverandørene og kunne sette seg inn i leverandørens ståsted.
  • Forskning viser at det er avgjørende å ha en dyktig og motivert prosjektorganisasjon, tydelig ansvarsfordeling og gode rutiner og systemer for oppfølging av prosjektet.
  • Sørg for god kommunikasjon og at personer i prosjektet har en felles strategi for hvordan kommunisere og utøve relasjonen til leverandører og andre interessenter.

Stortingets byggeprosjekt vil nå bli et nytt forskningsobjekt der vi kan lære mer om årsaker til kostnadssprekk og litt om hva vi ikke bør gjøre.

Referanse:

Jan Terje Karlsen: «Prosjektledelse – fra initiering til gevinstrealisering». Universitetsforlaget, 2017. (Sammendrag)