Torbjørn H. Netland tok nylig doktorgraden ved NTNU på det tilsynelatende avskrekkende emnet bedriftsspesifikke produksjonssystemer, ledelse av produksjonsforbedring i globale firmaer.

Kjernen er enkel. Det handler om at bedrifter kan bedre produksjonen ved å innføre et helhetlig system.

Målet er å forbedre kvaliteten på produktet, presisjonen på leveransene, produktiviteten, miljøpåvirkningen og arbeidernes trivsel og sikkerhet – samtidig.

Da må bedriften utvikle et produksjonssystem tilpasset sine egne behov.

Tydelig kultur

– Hva er så spesielt med dette?

– Egentlig er det ikke så spesielt, for flere og flere er begynt å gjøre det, mener den ferske doktor Netland.

Selv har han forsket på innføringen av Volvo Production System i fabrikkene til kjøretøyprodusenten Volvo.

Under arbeidet har han besøkt hele 44 av de 67 Volvo-fabrikkene i verden.

Han har besøkt fabrikker i mange ulike land, så klart i Sverige, men også i Norge, USA, Brasil, India, Kina, Japan, Belgia, Tyskland, Spania, Frankrike og Sør-Afrika.

Du skulle kanskje tro at kulturforskjellene ved arbeidsplassene var for store til å innføre det samme systemet i alle verdens hjørner, men bedriftskulturen var umiskjennelig, uansett hvor i verden han har vært.

– Om du hadde blitt sluppet ned med bind for øynene i en fabrikk i India, og noen tok av bindet, ville du ha hatt problemer med å finne ut hvilken verdensdel du var i, sier han.

Selvsagt finnes det lokale forskjeller, men Volvo har sin måte å gjøre ting på, om du er i Bangalore eller Sveriges dype skoger. Det er dette som er ideen bak Volvo Production System. Ifølge Netland er kulturforskjellene mellom fabrikkene tydeligst i lunsjen.

System og lederskap

– Volvo vil øke produktiviteten. Det må de gjøre for å klare seg i konkurransen, sier Netland.

– Så hva kan andre lære?

– To ting. Ha et system. Ha tydelig lederskap.

Det betyr ledere som kan si fra om at «sånn gjør vi det her», som er klare på budskapet og som kan få folk til å jobbe sammen mot et felles mål.

Da hjelper det at Volvo har utviklet systemet selv; det gir mye mer eierskap hos de ansatte enn om det kom inn et par konsulenter med ferdigtygde hyllevareløsninger.

– Volvo har lært fra de beste, som Toyota, men tilpasser læringen til sitt eget behov, sier Netland.

Drømmecaset Volvo

Volvo er kanskje drømmeeksempelet for en nordbo som forsker på produksjon og forbedring. Historisk er bedriften spesiell, som et skandinavisk industrilokomotiv som nærmer seg 100 år.

Volvo har alltid vært kjent for å prøve å sette arbeiderne først, også da andre bedrifter ga inspirasjon til Chaplins klassiske film «Modern Times» om samlebåndets latterlige konsekvenser.

Netland mener at hans 44 fabrikkbesøk kan si noe om åpenheten i Volvo. Noen av de første besøkene var i USA da han hadde Fulbright-stipend i 2011-2012. Hans kontakt med Volvo før den tid var et lengre forskningssamarbeid i SINTEF med det som den gang var Volvo Aero Norge på Kongsberg (i dag en del av GKN Aerospace).

Smart for alle?

– Det å sette effektivisering i system sprer seg. På både godt og vondt, sier Netland.

Det er ikke bare globale produksjonsbedrifter som gjør dette heller.

Tine, Telenor og Storebrand er i ferd med å gjøre det samme, men han ser også tenkningen spre seg i helsesektoren, i kommunesektoren og til og med i universitetsadministrasjon. Han mener at alle har noe å hente når det gjelder forbedring.

– Jeg har notert meg forsøk på å innføre forbedringssystemer på barneskoler i Norge. Målet har da vært at elevene skal få mest og best mulig undervisning gjennom skoledagen. Det er jo et nobelt mål!

– Men da jeg fant et forsøk av å innføre tilsvarende i en norsk barnehage, slo jeg av datamaskinen, sier han.