Det er sjelden jubelscener som utspiller seg når informasjonen om at bedriften skal innføre nytt lønnssystem når de ansatte. 

Nye forretningssystemer er faktisk en av de vanskeligste oppgaven en leder står overfor, og mange prosjekter ender i fiasko.

Tidligere forskning har vist at toppledelsen isåfall spiller en viktig rolle hvis målet om nye teknologiske løsninger skal bidra til økt effektivitet. 

Men hva med mellomlederen? Har denne personen noe å si? Og hva med opplæring? Er ikke det bare dyrt? 

Ann-Kristin Elstad har siden 2008 fulgt innføringen av et forretningssystem i fire enheter i et norsk konsern. Hun har studert hvordan ledernes håndtering av de ansatte i forbinde

lse med innføringen påvirker utnyttelsen av systemet, og er klar i sin dom. 

- Avhandlingen min viser at det er avgjørende hvordan både topp- og mellomlederne i organisasjonen håndterer en implementeringsprosess. Det er altså ikke nok å installere et nytt system, eventuelt gjennomføre en opplæring og deretter forvente at brukerne benytter teknologien som forventet. Topp- og mellomledere har sentrale roller i en endringsprosess, og deres involvering og initiativ før, under og etter endringen er kritiske for resultatet av endringen, sier Elstad.

Eksempler på teknologiske forretningssystemer er SAP, Agresso, Visma og Contiki. 

Viktig med opplæring

Forskeren mener at opplæring er undervurdert. 

- Jeg forstår ikke helt hvorfor ledere skal spare penger på opplæring, både når det gjelder nye måter å gjennomføre arbeidsprosesser på, og i bruk av ny teknologi.

Selv om opplæring er en kostnad der og da, tror Elstad det er lønnsomt på sikt. Det er først når brukerne forstår hva det er som skal endres og hvorfor det skal endres, at de kan påvirke effektiviteten i arbeidsprosessen, mener hun.

- Innføring av et forretningssystem vil nødvendigvis endre måten arbeidsprosesser gjennomføres på, og kanskje også organisasjonsstrukturen. Da er opplæring i reelle omgivelser en suksessfaktor. Det vil si at brukerne lærer hvordan de skal bruke forretningssystemet i sine egne nye arbeidsprosesser, sier Elstad.

Mellomlederen vel så viktig som topplederen

Det er en kjent sak fra tidligere forskning at spesielt toppledernes har betydning for vellykket innføring av nye forretningssystemer. Elstads undersøkelse viser at mellomlederne også spiller en vesentlig rolle.

Mellomlederen er en rolle som stort sett har vært oversett i tidligere undersøkelser. 

Elstads undersøkelse viser at i enhetene hvor forretningssystemet ble brukt som planlagt, hadde mellomlederne tydelig pålagt sine ansatte å bruke systemet. De fulgte lojalt opp den strategiske beslutningen fra toppledelsen  om omlegging. Mellomlederne gjentok behovet for omleggingen, og påpekte fordeler ved forretningssystemet i den daglige kontakten med sine ansatte.

Kommunikasjon ledere imellom

Undersøkelsen visr også at det er viktig at topp- og mellomledere kommuniserer effektivt med hverandre og med de ansatte.

Effektiv kommunikasjon innebærer blant annet at topplederne må forklare behovet for organisasjonsendringen til hver enhet, belyst med eksempler på problemer fra den enkelte enheten.

Undersøkelsen viste dessuten at det er viktig at brukerne oppfatter systemet som nyttig, at de blir involvert i innføringen av det og at det er brukervennlig. 

- Jeg mener det ikke er nok kun å installere et nytt system, og tro at man automatisk oppnår effekter. Et hovedpoeng er at teknologien gjør ting mulig. Den skaper ikke verdi i seg selv. Det er en bevisst og målrettet anvendelse av teknologien, som kan bidra til økt verdi for organisasjonen, og da blir spørsmålet: Hvordan kan lederen få de ansatte til å benytte systemet målrettet. For å få svar på dette, var det naturlig å se på kritiske suksessfaktorer, som lederne kunne benytte seg av for å få de ansatte til å ta i bruk en ny teknologi slik man ønsket, påpeker Elstad.

Referanse: 

Ann-Kristin Elstad. Critical Success Factors When Implementing An Enterprise System - An Employee Perspective. Norges Handelshøyskole. 2014