– Som leiar må du finne ut kva som motiverer og demotiverer. Du skal skape verdiar. Då må du påverke motivasjonen, seier professor Rune Lines ved Noregs Handelshøgskole (NHH).

Han forskar på leiing av kunnskapsarbeidarar.

– Populære førestellingar om kunnskapsarbeidaren verkar langt på veg som fantasiar som passar på nokre utvalde eksemplar, men som ikkje representerer gruppa på nokon god måte.

– Sjølv ikkje førestellinga om at kunnskapsarbeidarar er særleg sensitive overfor autonomiendringar, er godt dokumentert gjennom komparativ forsking.

Det seier professor Rune Lines ved Institutt for strategi og leiing ved NHH. Han jobbar med eit forskingsprosjekt som skal kartleggje kva som påverkar motivasjonen hos kunnskapsarbeidarar.

Kva former for leiing

– Her skal vi òg undersøkje kva former for leiing som er effektive overfor medlemmene av denne gruppa.

Ein av leiarane professor Lines har intervjua i studiane av kunnskapsarbeidarar og korleis motivasjon verkar inn på produktivitet og verdiskaping, sa følgjande:

«Eg blei kasta ut i det som fagperson, så eg brukte erfaringa mi som speidarleiar.»

– Eg rår leiarar til å bruke mykje meir ressursar på å forstå dei reelle motivatorane til dei tilsette, for så i neste omgang å vurdere kva dei kan ta bort av demotiverande faktorar, seier forskaren, og kjem med nokre grelle døme på misforståtte forsøk på å motivere medarbeidarar.

– Du tek ikkje ein kristen frå Vestlandet med på pubrunde, men likevel skjer det. Folk bruker introspeksjon og projisering. Dei bruker seg sjølve som modellar for kva medarbeidaren liker, og då kan ein gjerne ende opp med å be ein bluesfantast om å gå Birken.

Hypermotivert?

Motivasjon i denne samanhengen, meiner Lines, dreier seg om i kor stor grad ein kunnskapsarbeidar vel å engasjere seg i ein aktivitet, og kor hardt, målretta og uthaldande vedkommande engasjerer seg i aktiviteten.

– Men kunnskapsarbeidaren er ikkje ein konstant hypermotivert person som berre vil vere i fred. Nyare forsking peiker i ei anna retning, noko som får konsekvensar for leiarrolla. Du som leiar skal skape verdiar. Ein leiar må finne ut kva som motiverer og demotiverer kunnskapsarbeidaren.

Kunnskapsarbeidarar skaper verdi gjennom kompetent utføring av oppgåver og gjennom innovasjon, seier organisasjonsforskaren. Kompetent utføring vil seie at arbeidsprosessane trekkjer på kunnskap ein har tileigna seg gjennom høgare utdanning.

– Å leie kunnskapsarbeidarar handlar om korleis leiarar, frivillig eller ufrivillig, skaper eller øydelegg verdi gjennom å påverke motivasjonen til kunnskapsarbeidarane.

Det skjer ifølgje Lines mykje verdiøydelegging gjennom leiing. Kunnskapsarbeidarar blir motiverte av meritokrati og rettferd i tildelinga av påskjønningar, og dei reagerer sterkt negativt med mellom anna redusert engasjement for organisasjonen og høgare grad av intensjonar om å slutte når dei oppdagar brot mot desse verdiane.

Innovasjon og eigenutvikling

Hovudsakleg har forskingslitteraturen innanfor fagfelta strategi, organisasjon og leiing konsentrert seg om evnedelen av prestasjonslikninga, meiner Lines.

Forskarar har vore veldig opptekne av korleis leiarar kan strukturere organisasjonane slik at informasjons- og kunnskapsflyten blir best mogleg, seier Lines, og korleis dei kan rekruttere kandidatar med spesielle evner.

– Langt mindre er skrive om kva faktorar som motiverer kunnskapsarbeidarar, og kva som får nokre av dei til å leggje ekstremt mykje tid og energi i arbeidet og tidvis oppnå ekstraordinære resultat.

Feil beskriving

Mykje av det som blir skrive på fagfeltet, tek utgangspunkt i at kunnskapsarbeidarar av natur har enormt stor arbeidsglede, og at interessa for jobben driv dei til å ha eit svært høgt aktivitetsnivå. Lines bruker uttrykket kronisk hypermotiverte.

– Eg meiner at dette er feil som ei generell beskriving av gruppa. Det er god grunn til å tru at motivasjonen varierer like sterkt i denne gruppa som i andre yrkesgrupper.

– Nokre er hypermotiverte berre enkelte gonger, andre er det i periodar av karrieren, mens atter andre er det kronisk. Eg trur det er rettare å sjå på dette som nærmast normalfordelt.

– Variasjonen i motivasjonen er like høg i denne gruppa som hos andre arbeidande, som på eit verft eller i ein verkstad eller kva du ønskjer å samanlikne det med, seier Lines.

– Men det er ein annan ting her, og det er at motivasjon har langt meir å seie for produktiviteten innanfor kunnskapsarbeid enn for arbeid i produksjonsbedrifter eller tenesteytande næringar, fordi verdiskapinga skjer gjennom innovasjon, eigenutvikling, kunnskapsdeling og det å hjelpe andre.

Liknar andre menneske

Dette arbeidet lèt seg ikkje lett fange gjennom rutinar. Ifølgje Lines er det vanskeleg å måle, kontrollere og premiere. Det er åtferd som er motivasjonskrevjande, og kunnskapsarbeidarar kan trekkje tilbake denne åtferda utan at det utløyser sanksjonar frå institusjonen.

– Data peiker i retning av at kunnskapsarbeidarar responderer nokså positivt på aktiv leiing. Det vi ser, er at førestellinga om at folk må få «vere i fred», ikkje er presis. Folk ønskjer seg leiing, dei blir motiverte av å ha godt ord på seg og autonomi i jobben – som om dei var menneske, seier Lines.

– Kva meiner du med uttrykket «som om dei var menneske»?

– Kunnskapsarbeidarar liknar til forveksling andre menneske: Dei blir motiverte av pengar, renommé og fridom – svært likt dei faktorane ein har påvist for andre arbeidstakarar. Det er ting som tyder på at vi ikkje er så forskjellig skrudde saman som mange har teke til orde for.

Mange har halde seg unna tradisjonelle leiingsoppgåver fordi dei såg på det som «tukling», som noko som førte til fare for å øydeleggje verdiar, og som berre unntaksvis skapte verdiar.

– Det er slett ikkje sikkert at det er tilfellet.

Positiv til leiing

Det rådande biletet er at kunnskapsarbeidarar responderer negativt på leiing fordi dei er så opptekne av autonomi. Dei vil ha full fridom, og kvar einaste intervensjon av ein leiar blir typisk oppfatta som fridomsreduksjon.

– Det er ein tenkjemåte som er svært utbreidd både hos teoretikarar og praktikarar. Det vil seie at du fjernar leiarrolla, og du fjernar førestellinga om at du skaper verdi gjennom leiing. Det er fråvær av leiing. Du tilset ein person og gir han full fridom.

Ein er i ferd med å byggje nokre resultat som angrip denne førestellinga, meiner Lines. Empirien så langt tyder på at det er feil. Kunnskapsarbeidarar responderer sterkt positivt og sterkt negativt på leiing.

– Står dei overfor det dei definerer som gode leiarar, er det overraskande kor positivt dei reagerer. Dersom dei blir utsette for dårleg leiing, er det like forbausande å sjå kor negativt dei responderer.

Lines meiner at det kan forklarast gjennom høgare utdanning, der dei får klare førestellingar om kva som er rett arbeid og organisering, og – for siviløkonomar spesielt – kva som er rett leiing og prosessutforming.

– Når du ser leiarar som avvik frå dette, går det rett på profesjonsverdiane deira. Det kan utløyse sterke reaksjonar. I tillegg er leiarar som regel både sjølvbevisste og kritiske. Åtferda til leiarar blir både gjennomgått og diskutert. Dei kan velje å seie at «dette er dårleg leiing», fordi dei har sine eigne profesjonelle standardar.

Motivasjon vs. demokrati

Dersom kunnskapsarbeidarane har ein leiar dei har tillit til, set dei pris på at leiaren gir tydeleg beskjed om kva han eller ho prioriterer, og informerer dei om – men ikkje nødvendigvis involverer dei i – avgjerdsprosessar.

Mange hatar endelause medverknadsprosessar fordi det stel tid frå det dei eigentleg ønskjer å jobbe med.

Ønsket om fridom og autonomi ligg i sjølve jobbutføringa. Ein vil ha fred og fridom til å utføre jobben sin på ein måte som utviklar kompetansen, som ofte er høgare enn kompetansen til leiaren.

Derfor, seier Lines, kan du ikkje i same grad som i andre bedrifter leie ved å gripe inn i korleis ting blir gjorde.

– Det vi ser i studiane våre, er at motivasjon truleg er ein viktig produktivitetsdrivar både på individ-, avdelings- og organisasjonsnivå. Det andre er kva som motiverer kunnskapsarbeidarar, i motsetnad til andre.

Nøkkelen til å forstå motivasjon hos kunnskapsarbeidarar er å studere kva høgare utdanning har å seie.

– Spørsmålet er om den høgare utdanninga pregar kunnskapsarbeidarar på ein slik måte at dei blir motiverte av andre ting, og om dei føreset ein annan type leiarstil. Det er eit sentralt spørsmål i forskinga.

Særtrekka i gruppa

Når det gjeld sektor og organisasjonstypar, har dei aller fleste organisasjonar lommer av kunnskapsarbeidarar, og det blir stadig fleire.

– Kva vil det gjere med leiing og motivasjon; blir motivasjonen svakare, trur du?

– Prosentdelen folk med høgare utdanning aukar. Det er noko av årsaka til at vi jobbar med dette fagfeltet, fordi det pregar arbeidslivet så sterkt. Noko av problematikken er knytt til det ein har av leiingsteori, og at den i liten grad har prøvd å trekkje konsekvensar av særtrekka i denne gruppa.

Fagfeltet er utrusta med leiingsteori og normer for leiing som i liten grad fangar opp denne endringa i arbeidskrafta.

– Vi står med konsept som ikkje nødvendigvis er tilpassa endringane. Er det noko vi veit frå leiingsfeltet, så er det at effekten av ein gitt leiarstil er sterkt avhengig av kven du leier.