- Trass i inspirasjonsseminarer og oppmuntrende go’fot-filosofi fra meritterte idrettstrenere, er det få ledergrupper som virkelig jobber med å utvikle prestasjonsnivå, og som utnytter sitt potensial som gruppe.

Det mener administrerende direktør Bjørn Helge Gundersen i Administrativt forskningsfond (AFF).

– Det er beklagelig. Topplederne har rike muligheter til å skape høyeffektive ledergrupper på toppen av virksomheten.

I boka Teamorganisering. Veien til mer fleksible organisasjoner som nylig er kommet ut, hevder Gundersen at svært få toppledergrupper satser systematisk på å utvikle seg som lag.

Han illustrerer poenget med historien om Morten, direktør for et viktig forretningsområde i bedriften.

Møt Morten

Morten har hatt viktige arbeidsoppgaver i selskapet i 15 år. Han har et godt omdømme, og han har vært ansvarlig for enheter som har stor faglig autoritet i bedriften. Til tross for dette er det slik at Morten er leder for en svært lite effektiv ledergruppe.

Gruppen består av tolv medlemmer. Den er stor fordi han både vil ha med linjelederne sine og en rekke sentrale stabsmedlemmer.

Gruppen møtes en gang i måneden, og Morten setter av en hel dag. Han starter dagens møte med en morsomhet før han kjapt går gjennom dagens sakliste som inneholder 16 punkter. Alle medlemmene rapporterer fra sitt arbeid.

Ingen følger godt med på det som blir sagt. De forbereder sine egne innlegg, sjekker e-post og sender sms. Å presentere sakene for resten av ledergruppen er mer en informasjonsrunde enn en diskusjon, selv om det inviteres til å påvirke beslutningsprosessene.

– Altfor få toppledere satser systematisk på å utvikle ledelsen som lag. Lagbygging er mer utbredt og lettere å få i gang i linjeledergrupper ute i virksomhetene, sier Gundersen.

Enkelte er effektive

– Trass i at de fleste bedriftene har klare samarbeidsverdier og lagtenkning som basis for læring, innovasjon og konkurransekraft, er det få ledergrupper som virkelig jobber godt nok med å utvikle prestasjonsnivå, og som utnytter sitt potensial som gruppe, mener psykologen og ledelseseksperten.

Gundersen har sett gode eksempler på nettopp dette i organisasjoner der bevisstheten om å utvikle gode ledergrupper er sterk. Toppledergruppen går foran og involverer gruppene nedover i organisasjonen.

Disse gruppene effektiviserer gjennomføringen av strategier og endringer i organisasjonen. De blir dyktige til å lose virksomheten og menneskene gjennom vanskelig tider.

– På grunnlag av hva lederne forteller om hvordan de forbedrer ledergruppene sine, har vi dannet oss et bilde av at det stort sett finnes to hovedtilnærminger til ledergruppeutvikling.

Dr. Feelgood og eksperten

Den ene varianten bærer preg av å være satsning på en slags feelgood-terapeut som bidrar til at gruppen skal utvikle tillit, gode relasjoner til hverandre og god kommunikasjon.

Terapeuten har et morsomt utvalg av små øvelser og prosessverktøy som skaper nervepirrende tilbakemeldingsprosesser der alle lytter, og som gir mange slags samtaler om normer, kultur og spilleregler.

Det ser ut for alle som man holder på med noe svært viktig, uten at det er klart hva dette skal bidra til.

– Gruppene kan bli ganske gode på kommunikasjon og på å gi og få tilbakemeldinger, men de blir også ofte avhengige av å ha konsulenten til stede for å få dette til å fungere og vedvare.

– Feelgood-terapeuten fungerer helt til resultatsvikt, målproblematikk og ressurskonkurranse blir de sentrale driverne i samspillet.

De gode følelsene blir ikke nok til å holde gruppen samlet, mener Gundersen.

Eksperten

Den andre varianten bygger på spesialisten, som gjerne driver strategiprosesser og sørger for å bringe frem nødvendige analyser både internt og eksternt.

– Eksperten har gjerne et lag av juniorkonsulenter som produserer analyser og kasuseksempler og bruker databaser som fungerer som målestokker og beste praksis, forteller ledelseseksperten.

 – Resultatet er svært så overbevisende strategiske veikart som ofte ender i skuffene og gir liten effekt i form av endringer i måten organisasjonen funger på.

– Eksperten forlater ofte gruppen når strategien skal iverksettes, men fortsetter gjerne som coach for sjefen i gruppen, for så å tre inn i gruppen når nye strategiske temaer dukker opp.

Tre fundamentale spørsmål

– Jeg tror at starten på et forbedringsarbeid i en ledergruppe er å spørre seg: Hva er det egentlig denne gruppen skal få til sammen? Det er avgjørende å klargjøre om gruppen egentlig trenger å være en gruppe med lagegenskaper.

Har man virkelig store og krevende felles oppgaver med vanskelige valg og prioriteringer som skal gjøres på vegne av hele virksomheten, må gruppen tåle konfliktene og trykket i felles problemløsning.

Gundersen mener at dersom oppgaver, organisering, ansvarsfordeling og bonus- og belønningssystemer tilsier at man ikke skal være et lag, så må man tydeliggjøre dette.

Medlemmene må bli enige om, og beskrive, en løsere identitet i ledergruppen og hvordan en slik gruppe skal fungere i hverdagen.

Uten en slik kritisk gjennomgang kan ledergruppen gjerne ende opp med å kjøre unødvendige, dyre og tidkrevende prosesser innenfor samhandling, tillit og konflikthåndtering.

En gruppe ledere

– Slik kan eksterne konsulenter skape avhengighet og bidra til en illusjon av et nødvendig fellesskap som egentlig ikke trengs for å løse mindre krevende oppgaver. Livet som pseudolag, som vi kan kalle disse ledergruppene, skaper kunstig harmoni og utgjør et misbruk av tid og følelser, hevder Gundersen.

Samtidig kan den kunstige harmonien hindre at man våger å utfordre hverandre og ta nye utfordringer i åpne og krevende diskusjoner i ledergruppen. Gruppen blir ineffektiv.

– Et annet fundamentalt spørsmål er følgende: Er vi en gruppe ledere, eller er vi en ledergruppe?

– Skal man utvikle ledergruppen, er det viktig å klargjøre at de sentrale oppgavene man skal løse, bare kan løses av akkurat denne gruppen og bare av gruppen som helhet.

– Det innebærer et tydelig felles mål. Ledergruppens medlemmer deler ansvaret for å nå målet, og de får belønningene som er knyttet til måloppnåelsen, sier Gundersen.

Beredt på tøffe tak?

– En slik prosess krever som regel at det enkelte gruppemedlemmet må være forberedt på å sette sine egne behov til side og ofre individuelle mål og ambisjoner til fordel for ledergruppens og den større organisasjonens beste.

– Sterke krefter i lederens egen enhet og i oppgavesettene trekker oppmerksomheten ut av ledergruppen og inn i lederens egen enhet. Hver enkelt deltaker i gruppen må reflektere over hvilken gruppe som er viktigst, hevder Gundersen.

Oppstår det tvil om dette, vil man fort se en uheldig fragmentering av gruppen og den underliggende organisasjonen.

– Ledergruppen må også spørre seg selv om de er beredt på tøffe tak. I ledergruppesammenheng vil som regel det hardeste arbeidet være av personlig og følelsesmessig karakter. Å være helt ærlig og kommunisere direkte og åpent er svært krevende og vanskelig.

Lære maktdynamikk

Samtidig er det helt avgjørende for å maksimere en gruppes prestasjoner. En ledergruppe er preget av en egen maktdynamikk og svært kompliserte interesse- og ansvarsforhold som medfører motsetninger og konflikter.

– Det er ikke alltid ledergruppen er en god plass å være, og den kan heller ikke alltid være det. Det er ingen vei utenom dette, men ledergrupper kan lære å gå inn i denne maktdynamikk, forstå den og utnytte den, fastholder Gundersen.