Nasjonalt senter for ledelse ved Norges Handelshøyskole har avgrenset forskningen til å gjelde ledelse av og i kunnskapsintensive bedrifter, og det er ikke tilfeldig.

Det meste av næringslivet i industriland har nå blitt kunnskapsintensivt, mens ledelseslitteraturen tradisjonelt har tatt utgangspunkt i den tradisjonelle industribedriften.

I kunnskapsintensive bedrifter er premissene for ledelse nokså forskjellige, ikke minst har strukturene blitt justert.

De siste 20-30 årene har bedriftene variert mellom den hierarkiske kommandostrukturen og en styringsform med flatere struktur.

- Popper opp

– Den trenden går litt i bølger. De løser opp strukturene og får flatere organisasjoner, men på et senere tidspunkt blir de samme bedriftene sentralisert og styrende. De tradisjonelle hierarkiene har vist seg veldig levedyktige. De popper opp når vi trodde vi var kvitt dem, sier Haukedal.

Den klassiske industrielle styringsformen har vært autoritær, men det fungerer dårlig i en kunnskapsintensiv bedrift. Her passer den deltakende lederstilen bedre.

– Blant slike bedrifter er det dem som klarer å mobilisere kompetanse som lykkes best. En leder må tørre å la sine ansatte å tenke selv. Du må slippe folk fri, anbefaler Haukedal.

Den kjente svenske filmskaperen Ingmar Bergman har samme syn på ledelse. Da han ble spurt om hemmeligheten bak sin enorme suksess, svarte han: «Jeg velger meg de riktige medarbeiderne, og så lar jeg dem være i fred».

Fallgruver i fleng

Bedrifter med kunnskap som vesentlig innsatsfaktor står i fare for å falle i flere fallgruver. For det første er ledervalget vanskeligere.

– Kunnskap har pleid å følge hierarkiet, men slik er det ikke lenger. Medarbeideren, og ikke lederen, er spesialisten, resonnerer stipendiat Alexander M. Sandvik.

I kunnskapsintensive bedrifter vil den gamle hierarkiske oppbyggingen vike til fordel for prosjektbaserte arbeidsgrupper.

Stipendiat Ole Hope mener struktur og faste rammer passer den risikoaverse godt. Den mer risikovillige medarbeideren er mer dynamisk og passer bedre i en kunnskapsintensiv bedrift.

– For den risikoaverse føles et hierarki tryggere, sier Hope.

– Ja, for i en prosjektstruktur blir du din egen lykkes smed, fastslår Haukedal.

– Det henger igjen sammen med egen oppfatning av kompetanse. Har du et godt bilde av deg selv, er det lettere å finne seg til rette i dynamiske omgivelser. Det handler i bunn og grunn om selvbilde, mener Hope.

– Vil prosjektorganisasjoner favorisere dem med sterk selvtillitt?

– Absolutt, svarer Haukedal kontant.

Betaler mer for kunnskap

Det er gode bevis for at bedrifter og produkter har blitt mer kunnskapsintensive. Haukedal bruker bil som eksempel.

– Prisen på en bil for femti år siden reflekterte stort sett materialkostnader. I våre dager er prisen i mye større gradbestemt av prisen på design, distribusjonskostnader og forskning og utvikling.

- Vi betaler mer forkunnskapsinnsatsene, forklarer han.

Definisjonen på en kunnskapsintensiv bedrift har gjerne vært noe vag. Statistisk sentralbyrå har brukt betegnelsen kunnskapsintensiv sektor på et knippe næringer der kunnskap er viktigste element.

Nettopp dette er essensen - en bedrift kan kalles kunnskapsintensiv dersom en stor del av verdiskapingen skjer med kunnskap som innsatsfaktor.

Slike foretak finnes ikke bare i tjenesteytende næringer. Også i produksjonsbedrifter kan kunnskap være viktigste innsatsfaktor.

Mobilisering og motivering

Det finnes like mange definisjoner på god ledelse som det finnes sandkorn i Sahara. Likevel kan de fire akademikerne samles om et minste felles multiplum. Professoren tar ordet.

– Det viktigste for en kunnskapsintensiv bedrift er å mobilisere innsatsvilje og innovasjonslyst, fastslår Haukedal.

– Men arbeidskraften må mobiliseres i den retningen bedriften skal gå, skyter
Hope inn.

Sandvik peker en annen stor utfordring for kunnskapsintensive bedrifter. En industribedrift kan investere i maskiner og produksjonsutstyr uten å risikere at realkapitalen plutselig forsvinner. Situasjonen er annen for en kunnskapsintensiv bedrift.

– Gode hoder kan fort forsvinne. Det er lett for en konkurrent å tilby høyere lønn, sier Sandvik. I et forsøk på å skape et interessefellesskap har mange kunnskapsbedrifter tildelt både ledere og ansatte opsjoner og strukturerte avlønningsavtaler.

- Det er vanlig å tro at penger er den eneste motivasjonen for mange ledere og ansatte. Slik er det ikke.

– Det har vist seg at systematisert kunnskapsdeling er viktig. Egen vekst og utvikling er sterkt motiverende, fastslår Hope.

– Folk har lyst til å utvikle seg, og de beste hodene er nysgjerrige av natur. Slik kan du «lime» dem til bedriften, sier stipendiat Birthe Kåfjord Lange.

Offentlig sektor i stampe

I følge Sandvik kommer det offentlige til å ha store problemer med å skaffe nye hoder og hender. Den store utfordringen er ikke nødvendigvis lønn.

– Fornyingsministeren har uttalt at det offentlige ikke skal være lønnsledende, men heller kunne tilby andre goder. Da hun ble spurt nærmere om dette, nevnte hun stort sett bare medlemskap i Statens Pensjonskasse, sier Lange oppgitt.

Hun mener at videreutdanning og kompetanseoverføring kunne vært gode substitutter for lønn. Haukedal er enig.

– Det er mange interessante arbeidsoppgaver i offentlig sektor. Dessverre får ansatte verken konkurransedyktig lønn eller kursing. Underbemanningen er konstant og dagene går stort sett med til ensformige driftsoppgaver, påpeker Haukedal.

Hope synes svært lite om at ressursbruken i offentlig sektor hemmer mulighetene for motiverende kunnskapsspredning.

– Først når du får kontroll på ressursuttaket kan du få et effektivt læringsmiljø. I en kunnskapsintensiv virksomhet er det spesielt viktig at ressursene kanaliseres i riktig retning. Problemet er at man møtes med fy-ord hver gang man snakker om å måle ressursuttak i offentlig sektor. Da blir det vanskeligere å gi rom for læring, slår
Hope fast.

Det offentlige står ovenfor et klassisk catch-22. Uten kontroll av ressursuttak får det offentlige aldri et godt læringsmiljø. Og uten et godt læringsmiljø får det offentlige aldri tiltrukket dyktige hoder og kontrollert ressursuttaket.