– I Norge har vi dyr arbeidskraft med høy kompetanse. Vi kan ikke konkurrere på pris, men vi kan konkurrere på kunnskap, sier Alexander Madsen Sandvik.

Han er i ferd med å avslutte en doktorgrad ved Norges Handelshøyskole og mener det mangler fokus på hvordan man skal utnytte kunnskapen ute i bedriftene.

– Vi hører hele tiden politikere snakke om alle de kunnskapsbaserte jobbene som finnes, og som kommer i fremtiden, men det snakkes lite om hvordan man skal lede kunnskapsarbeiderne slik at de faktisk utnytter kunnskapen de sitter inne med, sier stipendiaten.

Kunnskapssamfunnet

I Norge er det en generell trend at flere mennesker arbeider med kunnskap og tar høyere utdannelse. I 1970 var det 200 000 mennesker med høyere utdanning i Norge, mens i 2009 var tallet over en million. Det er en femdobling på 40 år.

Det er i koblingen mellom høyere utdannelse og produktivitet Madsen Sandvik ønsker å plassere ledelse av kunnskap.

For det er gjerne utdanningsinstitusjonene som får ansvaret med tilpasse utdanningen til arbeidslivet gjennom å gjøre den mer praktisk rettet og relevant, mens bedriftene i større grad går fri i debatten om hvordan kunnskapen skal forvaltes i samfunnet.

I Madsen Sandviks doktoravhandling ser han på betydningen av ledelse av kunnskapsarbeider, og han finner at måten lederne utøver sin rolle på har mye å si på hvordan kunnskapsarbeiderne presterer, og dermed også hvordan bedriftene og økonomien utvikler seg.

– Det er et ensidig fokus på hvor mange vi utdanner, mens hvordan vi forvalter personer med utdannelse og kompetanse blir glemt i debatten. Det kan være fordi det er lettere å måle det første, mens å finne et godt mål på ledelse er vanskeligere, sier Madsen Sandvik.

Mye synsing

– Myten går på at kunnskapsarbeiderne er vanskelige å lede, og at de i stor grad kan overlates til seg selv, dette er en uheldig konklusjon å trekke. Det er mye synsing, men lite forskning og teori om denne type ledelse, forklarer forskeren.

– Utfordringen til lederne er å få personer med mye kunnskap og stor grad av selvstendig tenkning til å gå i flokk. Lar man det skure og gå får man et koordineringsproblem, fortsetter han.

I doktorgraden tar Madsen Sandvik et dypdykk ned i et av de store tele- og kommunikasjonsselskapene i Norge.

Gjennom kvalitative intervjuer av ledere og kunnskapsarbeidere, samt kvantitative spørreundersøkelser, avdekker stipendiaten noen av hemmelighetene til effektiv ledelse av medarbeidere med høy kompetanse. 

Transformasjonsledelse

– Her i Norge har medarbeiderne generelt høy grad av selvstyre på arbeidsplassen, og dette kan bli en utfordring når fler og flere kunnskapsarbeidere fases inn i bedriftene.

Transformasjonsledelse, å lede gjennom å formidle visjoner og fremtidsmål til de ansatte, blir av Madsen Sandvik utpekt til å være en nyttig tilnærming. Forskeren mener man må spille på den indre motivasjonen for å lede kunnskapsarbeiderne.

 – Det handler om å få medarbeidere til å gå utover sine egne mål og heller jobbe mot et felles mål på arbeidsplassen. Kunnskapsarbeideren er ofte selvdrevne mennesker, og lederne må sørge for at disse går i en felles retning.

Et sentralt spørsmål blir hvor involvert en leder skal være. Trenger kunnskapsarbeideren en leder som detaljstyrer alle arbeidsoppgaver, eller må skal man la kompetente medarbeidere styre seg selv?

Endret maktbalanse

– Litt av begge deler. Jeg fant at transformasjonsledelse virket gjennom selvledelse og grad av kunnskapsarbeid. Det vil derfor være viktig å lære kunnskapsmedarbeidere selvledelse.

– Lederen kan ikke stå over de ansatte slik stereotypien av en gammeldags leder tilsier. Man må innse at maktbalansen innad i organisasjonen er endret fra at lederne er de med mest kompetanse og kunnskap, til at det er medarbeiderne som nå sitter med dette.

Madsen Sandvik fant at transformasjonsledelse er effektivt ved ledelse av kunnskapsarbeid, men at en slik form for ledelse er mindre effektiv hvis medarbeideren er lav på kunnskapsarbeid.

– Dette får jeg få reaksjoner på når jeg er ute i bedriftene og holder foredrag om resultatene mine. Bedriftene vil ha en oppskrift på hvordan de skal praktisere ledelse for alle ansatte, uavhengig om de er kunnskapsarbeidere eller ikke.

– For kunnskapsarbeid så er transformasjonsledelse og å spille på selvstendighet og indre motivasjon en god start.

– Hvorfor er indre motivasjon spesielt viktig for kunnskapsarbeideren?

– Mange av arbeidsoppgavene til en kunnskapsarbeider er vanskelig å kvantifisere. Hvor god en idé er for eksempel, lar seg ikke lett måle i kroner og ører, og det er dermed vanskelig å belønne etter produktivitet.

Hva er en kunnskapsarbeider?

Mens det fra politisk hold kan virke som om det er likhet mellom høyere utdanning og det å være kunnskapsarbeider, trekker Madsen Sandvik et klart skille mellom disse to.

– Det er ikke slik at har man høy utdannelse er man automatisk en kunnskapsarbeider. Mange høyt utdannede mennesker har rutinepregede jobber, mener han.

Yrker som revisor og kirurger vil ofte fall ofte under kategorien kunnskapsarbeidere, men i klassifiseringen til NHH-forskeren vil hva de gjør på jobbe være avgjørende for klassifiseringen.

– Jeg bruker egenskaper ved arbeidsoppgavene til å avgjøre i hvilken grad man kan kalle det kunnskapsarbeid.

Autonomi, kompleksitet, informasjonsprosessering, problemløsning, mangfold av ferdigheter og spesialisering er dimensjonene Madsen Sandvik bruker til å måle grad av kunnskapsarbeid.

– Mange personer man i utgangspunktet kategoriserte som kunnskapsarbeidere faller utenfor denne definisjonen. For eksempel en del kirurger som utfører rutinepregende operasjoner, og revisorer som gjør det samme dag etter dag.

– Å få på plass en god definisjon, også på det politiske nivået, tro jeg er avgjørende for forvaltningen av kunnskapsarbeiderne og ledelse av kunnskapen høyskolene og universitetene produserer, avslutter Madsen Sandvik.

Bakgrunn:

Alexander Madsen Sandvik disputerer til doktorgrad ved Norges Handelshøyskole 16. desember 2011.