Når man endrer seg i hjel

Strategisk og organisasjonsmessig endring kan være løsningen for bedrifter som sliter økonomisk. Men ledere må passe seg for å snu for mange steiner på en gang. Det kan rett og slett bli for mye.

Published

Tre råd til ledere som står foran en endringsprosess

1. Test ut ideene om endring der du venter mest motstand.

2. Hvis mulig, test ut endringen i liten skala først for å evaluere effektene.

3. Fokuser på å redusere ambivalens og usikkerhet i organisasjonen, for eksempel ved å vektlegge enkelte aspekter ved endringen.

 

De to NHH-forskerne Christine Meyer og Inger Stensaker har i flere år studert endringsprosesser i norske bedrifter. De har sett at ansatte ofte opplever endringene som overdrevne og at dette kan få konsekvenser for bedriftene.

- Vi har sett flere eksempler på at endringsprosesser har tatt overhånd. Hvis ikke organisasjonen besitter tilstrekkelig endringskapasitet, kan endringer fort bli for mange eller for store, sier Stensaker, som er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH.

Produktiviteten kan svekkes

Forskerne har funnet flere konsekvenser av slik overdreven endring. På individnivå kan den enkelte medarbeider utvikle passive eller endringsfiendtlige reaksjonsmønstre som kan stikke kjepper i hjulene for lederne.

Bedrifter kan også oppleve ulike problemer på organisasjonsnivå. Mislykket implementering eller produktivitetstap er to mulige konsekvenser.

"Inger Stensaker og Christine Meyer Foto: Magnus Stern"
"Inger Stensaker og Christine Meyer Foto: Magnus Stern"

- Ved overdreven endring risikerer man at daglige gjøremål forsakes over tid. Dette kan i verste fall føre til at produktiviteten svekkes permanent, sier Stensaker.

Det blir for mye

Meyer og Stensaker mener mye av årsaken til slike problemer ligger i at endringer skjer på bekostning av bedriftens daglige drift.

- Bedrifter som er inne i omstillingsprosesser, må alltid avveie mellom hvor mye ressurser som skal brukes på å få gjennomført endringen og hvor mye som skal settes inn for å ivareta den daglige driften.

- Når endringene er for store eller når flere endringer kommer tett på hverandre, opplever mange medarbeidere at det blir for mye, sier førsteamanuensis Christine Meyer ved Institutt for strategi og ledelse.

Stadig nye omveltninger

Hos den enkelte medarbeider kan overdreven endring føre til at man distanserer seg fra de planlagte endringene. Meyer har arbeidet mye med omstillingsprosesser som følge av fusjoner og ser klare reaksjonsmønstre hos ansatte.

 

- Når fusjonen blir annonsert, har toppledelsen ofte levd lenge med planene om å fusjonere. Ledelsen blir derfor raskt ferdig med fusjonen så snart den er besluttet.

- Lenger ned i organisasjonen varer fusjonsprosessen mye lenger, både fordi medarbeiderne må venne seg til tanken om å fusjonere og fordi det er mange tusen beslutninger som skal fattes. Før man har gjort seg ferdig, kommer det ofte nye omveltninger, sier hun.

Resultatet kan bli stor frustrasjon og motstand, og til slutt bryr de ansatte seg ikke om implementeringen av endringsplanene.

Hvordan unngå overdreven endring?

En umiddelbar løsning på problemer med overdreven endring vil være å redusere antallet endringsprosesser. Stensaker og Meyer har imidlertid mer tro på riktig kommunikasjon og utvikling av endringskapasitet.

- Det kan være avgjørende hvordan en leder introduserer endringsbudskapet. Taler man i store ord, skaper man høye forventninger. Dette kan skremme medarbeidere, og også gi inntrykk av at alt de har gjort tidligere har vært feil.

- En annen løsning kan være å dele opp endringsplanene og gjøre det som skaper de mest synlige resultatene først, sier Stensaker.

Må ha endringskapasitet

Den enkelte bedrifts evne til å takle strategiske og organisasjonsmessige endringer kan variere, men er helt avgjørende for resultatet. Bedriften må ha endringskapasitet.

- Ledelsen må øke terskelen for hva de ansatte oppfatter som overdreven endring. Dette er en stor utfordring. Det finnes eksempler på bedrifter som prøver å gjøre ansatte vant til endring ved å stadig flytte dem rundt i organisasjonen, sier Stensaker.

Hvis det allerede er besluttet at en endring skal settes i gang, mener NHH-forskerne at det er fornuftig å prøve seg frem i liten skala, gjerne der man venter minst endringsmotstand.

Ledere presses

En annen årsak til at man får problemer med overdreven endring, kan være at ledere setter i gang endringsprosesser som det egentlig ikke er behov for, gjerne som resultat av eksternt press.

Stensaker peker på at mange ledere opplever et enormt press for å vise at de er i stand til å gjennomføre endringer og tilpasse seg sine omgivelser. I slike situasjoner er det sentralt at ledelsen gjør en grundig vurdering av bedriftens endringskapasitet og det faktiske omstillingsbehovet.

- Hvis endringsideene ser ut som keiserens nye klær, så er de antakelig det. Da kan det være fornuftig å stå imot presset for å gjennomføre endringene og samtidig kommunisere hvorfor de ikke er hensiktsmessige for organisasjonen, sier Stensaker.

Skal studere endringskapasitet

Meyer og Stensaker er nå i gang med et prosjekt i samarbeid med Finansforbundet. Her skal de se på endringsprosesser som banker, forsikringsselskaper og andre finansinstitusjoner har gjennomført de seneste årene.

Fusjoner og oppkjøp har lenge preget denne næringen og skapt behov for betydelig strategisk og organisasjonsmessig omstilling.

- Her skal vi blant annet se på nettopp hvordan ledere og ansatte kan øke sin kapasitet til å håndtere endringer. Disse organisasjonene har gått gjennom lange og store endringsprosesser, og det skal bli interessant å kartlegge hvordan de har håndtert dette, sier de.