Da Statoil og Hydro annonserte sitt ekteskap i desember 2006 var det klart for Norgeshistoriens største fusjon.

– De har faktisk gjort veldig mye bra. Men det har blitt delvis overskygget av konflikten med fagforeningene, , sier førsteamanuensis Inger G. Stensaker ved Norges Handelshøyskole (NHH).

Fra januar 2008 har forskere fra IRIS, Fafo, NHH og Samfunns- og næringslivsforskning (SNF) fulgt hvert eneste steg i integrasjonsprosessen mellom de to selskapene.

– Man hadde en ekstremt ambisiøs målsetning, og det har helt klart ikke vært en konsulentdrevet prosess, de har brukt sine egne folk, som er veldig gode på prosjektorganisering, sier Stensaker.

Vellykket på land

Forskerne har sett på tre ting: Integreringen, selve prosessen og hvorvidt Statoil nå har skaffet seg en kapabilitet til å gjennomføre endringer i fremtiden.

– Når det gjelder integrasjon er vår konklusjon er at de har oppnådd en stor grad av integrasjon. Man har laget en ny organisasjon som ligner veldig mye på den tidligere Statoil-organiasjonen.

Når det gjelder prosessen har forskerne stilt spørsmålene: Har den vært lik for begge parter? Har det vært organisasjonell rettferdighet?

– I dette tilfellet handler det mye om stillinger, men også om informasjon og respekt, forklarer Stensaker.

Likhetstankegangen har preget prosessen, både absolutt likhet og proporsjonal likhet, i og med at Statoil var et mye større selskap enn Hydro. Blant annet har dette medført at 2/3 av lederstillingene til det nye selskapet har gått til tidligere Statoil-ansatte, mens 1/3 av dem har gått til Hydro.

– Vi finner ingen tegn til forfordeling og ingen tegn til at det har blitt oppfattet som urettferdig. Det er ikke snakk om at det har vært noe forfordeling eller systematisk skjevhet. Vi finner også veldig lite «vi»- og «de»-tankegang.

– Vi forskere er overveldet over at det har vært så lite kulturelle konflikter. Konklusjonen er: Stor grad av involvering. Godt samarbeid i første fase, mye mer utfordrende i andre fase, sier Stensaker.

Utfordringer offshore

For det dukket opp en del utfordringer i andre fase. Det var i denne fasen fusjonen gikk offshore.

– Prosessen startet på land først, i 2007. Offshorevirksomheten kom senere. Noe av det som gjorde det vanskelig her var at man gikk enda lengre og var enda mer ambisiøse enn i første fase. Man gikk inn for lik drift på alle plattformer, økt sikkerhet, økt effektivitet og rotasjon av folk.

– Rent organisasjonsmessig gir det mening, all den tid du må bruke folk der det er drift, fordi driften på plattformene fases ut på sikt når oljereservene er pumpet opp. Fagforeningene deler ikke helt det synet, sier Stensaker.

Uenighetene går blant annet på at en del av stillingene er flyttet på land og at man skal dele på vedlikeholdsarbeidet mellom de ulike plattformene. I tillegg har Statoil tidligere forsøkt å få til mer standardisert drift offshore, uten å lykkes.

Forskernes konklusjon for selve prosessen er at fase én hadde en veldig god prosess, med gode resultater. Fase to: Samme tankegang, og man gikk enda lengre i å integrere.

– Men her har det vært en grunnleggende konflikt som det ikke har vært mulig å organisere seg bort fra, sier Stensaker.

Fremtidig verdi

Forskerne har også vurdert hvorvidt selskapet nå er bedre rustet til å gjennomføre endringer i fremtiden.

– En del av de tingene de har gjort gir muligheter for endringer og fleksibilitet i fremtiden. Ettersom enkelte plattformer skal stenges ned, vil det bli enklere å flytte på folk.

– Når det gjelder organisering av store endringsprosesser har de utviklet en kompetanse som vil ha verdi i fremtiden. Men, man er avhengig av at man ikke har store konflikter gående over lang tid, sier Stensaker.

– Mye å lære

Alt i alt konkluderer forskerne med at fusjonen har vært vellykket. Resultatene kommer ut i bokform og blir presentert av forskerne sammen med Statoilsjef Helge Lund under en konferanse på NHH i dag.

– Fusjonen er et godt stykke arbeid, og det er masse å lære for andre bedrifter. Det som er utfordrende: Selskapet har 30 000 ansatte og 28 plattformer.

– Det er et eller annet veldig spesielt med jobbsituasjonen ute på plattformene, som gjør det veldig utfordrende, avslutter Stensaker.