Mer produktivitet og bedre helse

Mer makt til de ansatte kan bidra til en bedring av både produktivitet og helse. Men det forutsetter et systematisk samarbeid med ledelsen.

Publisert

De siste tiårene har det i alle deler av arbeidslivet blitt større press for å produsere mer av høyere kvalitet på kortere tid. Ansatte forventes å være fleksible med hensyn til hva de jobber med, hvor, når, og med hvem.

Parallelt med dette er det blitt større forventninger til at arbeidslivet skal fremme ansattes helse.

Mer makt til ansatte har blitt foreslått som løsning på begge disse utfordringene, men tidligere forskning har ikke fokusert på hvordan ansattes bruk av makt påvirker helse og produktivitet samtidig.

Førsteamanuensis Hans A. Hauge ved Høgskolen i Vestfold har undersøkt hvordan ansatte med økt makt – i betydningen økt kontroll over prioriteringer, organisering og daglige gjøremål – selv kan skape forutsetninger for bedring av både produktivitet og helse.

Rammer for selvstendighet

Ansatte i en kommunal oppvekstavdeling fikk i en prøveperiode økt kontroll over prioriteringer, organisering og daglige gjøremål. I denne perioden fikk de undervisning og veiledning av HENÆR-senteret ved Høgskolen i Vestfold.

(Illustrasjonsfoto: www.colourbox.no)
(Illustrasjonsfoto: www.colourbox.no)

Det ble lagt særlig vekt på å styrke kompetanse i å samarbeide på tvers av organisatoriske skillelinjer, som virksomheter og ledelsesnivåer.

– De første erfaringene viste stor avstand mellom ansattes intensjoner og praksis, forklarer Hauge.

– Jeg identifiserte flere grunner til dette, som for eksempel etablerte samhandlingsmønstre i organisasjonen, ansattes kompetanse i samarbeids- og beslutningsprosesser, og svakheter i undervisnings- og veiledningsopplegget som ble gjennomført.

Derimot fant Hauge stor grad av samsvar mellom intensjoner og praksis når ledelsen i oppvekstavdelingen engasjerte seg og ga tydelige rammer for de ansattes kontroll.

– Dataene viser at ledelse og medarbeidere gjennom samarbeid klarte å styrke helse og produktivitet samtidig, gjennom sin daglige praksis.

– Nøkkelen til dette var systematisk læring av delte erfaringer, og insistering på konstruktiv bruk av den makten de var delegert fra eiere og forvaltning, fortsetter Hauge.

Hauge peker på fire særlig viktige erfaringer fra prosjektet, som har betydning for forståelsen av hvordan mer makt til ansatte kan styrke både helse og produktivitet.

Han sier handlingsrommet må defineres, at sammenhengen mellom helse og produktivitet må anerkjennes, at ansatte trenger kompetanse i organisasjonslære, og at ledelsen bør legge til rette for at de ansatte skal få mer kontroll. 

Definisjon av handlingsrom

En konsekvens av mer fleksibilitet i arbeidslivet er at ansatte blir mer gjensidig avhengige av hverandre. Det er imidlertid til liten nytte at ansatte enkeltvis får økt kontroll, fordi fleksible løsninger som regel forutsetter samarbeid mellom flere.

Ledere og medarbeidere har ulike oppgaver i et slikt samarbeid.

– Ledere kan tilrettelegge medarbeideres deltakelse i beslutningstaking i forhold til prioriteringer, organisering og daglige gjøremål, forklarer Hauge videre.

– Resultatet av slike beslutningsprosesser er at grensene for medarbeideres kontroll blir klarlagt. Medarbeidere får på denne måten tydeliggjort mandater hvilket handlingsrom de har.

– Erfaringen fra dette prosjektet er at en slik utvikling både er lett å få til og er svært gunstig for helse og produktivitet.

Helse og produktivitet

Å ha kunnskap om handlingsrommet er viktig for at ansatte skal oppfatte arbeidssituasjonen som forståelig, håndterbar og meningsfull.

– Disse kvalitetene er igjen viktige for at man skal oppleve sammenheng i arbeidshverdagen. En slik opplevelse av sammenheng er en sikker indikator for helse.

– Når ansatte selv får anledning til å gjøre arbeidssituasjonen forståelig, håndterbar og meningsfull, kan altså helse styrkes.

Utfordringen er ifølge Hauge å gjøre dette på måter som også styrker produktiviteten. I dette prosjektet var erfaringen at medarbeiderne bedret produktiviteten parallelt med helsa når de samarbeidet systematisk med ledelsen, mens forbedringen uteble når samarbeidet var mer tilfeldig.

Ikke bare spesialistkompetanse

Ansatte i velferdsyrkene har tradisjonelt fått utdannelse med vekt på utvikling av spesialistkompetanse. De har også tradisjonelt i hovedsak hatt kolleger med samme utdanningsbakgrunn.

– Kravene til fleksibilitet i arbeidslivet gjør imidlertid at denne spesialistkompetansen må suppleres med generalistkompetanse, blant annet i tverrfaglig samarbeid, kommunikasjon, prosjektarbeid og organisasjonslæring.

– Dette prosjektet viste klart at slik kompetanse er nødvendig. Den kommunale oppvekstavdelingen utviklet over tid en systematisk tilnærming til organisasjonslæring, og ble slik i stand til å foreta gradvise endringer, slik at økt ansattekontroll styrket både helse og produktivitet.

Økt kontroll for ansatte

Å tilrettelegge for at andre skal øke sin kontroll er en paradoksal utfordring.

– Erfaringen fra dette prosjektet er, ikke overraskende, at tilrettelegging for økt ansattekontroll er mest effektiv når den gjøres innenfra, av ledelse og medarbeidere i samarbeid, i tilknytning til pågående arbeidsprosesser.

HENÆRs tilrettelegging ”utenfra” i tilknytning til et avgrenset prosjekt ga paradoksalt nok best resultater når aktiviteter ikke gikk som planlagt. Det skapte frustrasjoner som de ansatte på en konstruktiv måte gjorde seg nytte av til å avklare hva de ønsket økt kontroll over, og hvordan kontrollen skulle utøves.

Referanse:

Hans A. Hauge: How can employee empowerment be made conducive to both employee health and organisation performance?, doktoravhandling ver Universitetet i Bergen, 2011.