Der lederen før visste mest og hadde høyest status, er det i dag gjerne arbeidstakeren som besitter fagkunnskapen og er eksperten. Dette krever helt nye måter å lede på. Lederne må være tilretteleggere, ikke kontrollører,mener forskere.
Til tross for at mange flere arbeidstakere i dag har høyere utdanning enn for et par tiår siden, innføres det stadig flere kontrollsystemer i virksomhetene som fratar den enkelte følelsen av ansvar. Dette er et paradoks, mener organisasjonsforsker Wiggo Hustad. Han presenterte sin studie av arbeidsplassene som læringsarenaer på Forskningsrådets konferanse “Kompetanse og læring i arbeidslivet” i desember 2000.
- Byråkratiet hemmer læring
Hustad er forsker ved Vestlandsforskning og har studert kunnskapsoverføring mellom arbeidstakere i forskjellige arbeidsorganisasjoner. Flest hindre for kompetanseutvikling finner han i de byråkratiske organisasjonene.
- Byråkratiene er infisert av målstyring, noe som fremmer tilstivning og hemmer kompetansedeling. Du blir ikke belønnet for å bry deg om hva kollegene dine holder på med. I byråkratiet skal du passe ditt eget arbeidsfelt. Dette fremmer ikke utvikling og læring, mener Hustad.
Morgendagens arbeidsliv vil bli mer preget av organiske organisasjonsformer hvor den tradisjonelle lederen blir byttet ut med en teamleder, tror forskeren. - Fremtiden ligger i prosjektarbeid i grupper sammensatt av forskjellige fagfelt. Her er den tradisjonelle styrende lederstilen lite velegnet. Lederne må kontrollere mindre og legge mer til rette for samarbeid, sier Hustad.
Individet går, teamet består
Tom Colbjørnsen er professor i organisasjonsfag ved Norges Handelshøyskole. Han har ledet flere forskningsprosjekter om ledelse, og har kommet til en tilsvarende konklusjon som Hustad. - Stadig flere arbeidstakere “shopper” rundt på arbeidsmarkedet. De ser på en arbeidsplass og en arbeidsoppgave først og fremst som kilde til påfyll av egen kompetanse. Derfor er det viktig at man har et system av regler som de nye arbeidstakerne lett kan settes inn i når de gamle blir borte, sier han.
Colbjørnsen tror at med en økende spesialisering i kompetansesamfunnet er teamarbeid det riktige. Ifølge en undersøkelse fra Institutt for samfunnsforskning baserer allerede rundt halvparten av virksomhetene i Norge seg på teamarbeid.
Det er to modeller for teamarbeid. I den ene veksler medlemmene mellom ulike arbeidsoppgaver i teamet. I den andre har medlemmene faste oppgaver, men vet nok om alt til å kunne avlaste hverandre ved varierende belastning. Colbjørnsen mener at den siste modellen ofte er å foretrekke. - Denne gir tydeligere plassering av ansvar for spisskompetanse, og kan tilpasses ulikheter i evner, personlighet og motivasjon. Men ulempen med denne modellen er at den kan skape og forsterke revirholdninger, sier han.
