Faren ved høyt lederforbruk

Lederen blir ofte pekt ut som syndebukk når resultatene ikke nås, og kan risikere å få sparken. – Det finnes sjelden noen enkel løsning på dårlig resultatoppnåelse, advarer BI-professor Rune J. Sørensen.

Publisert

Vi ser det stadig vekk i fotballindustrien. Når laget over tid ikke lykkes å vinne kamper, sitter trenere og fotballedere utsatt til.

Vi ser det i næringslivet. Når resultatene uteblir, må toppsjefen ta ansvar, som det heter.

Heller ikke politikken og offentlig sektor er skjermet når det er snakk om kostnadssprekk og manglende resultatoppnåelse. Også her fremmes krav om lederskifte.

- Det er jo nærliggende å spørre om lederen bør skiftes ut hvis resultatene ikke står i forhold til forventningene, konstaterer professor Rune J. Sørensen ved Handelshøyskolen BI.

Han er en av Norges fremste eksperter på organisering, styring og ledelse i offentlig sektor. Sørensen tar opp temaet i boken ”En effektiv offentlig sektor”.

Flere årsaker til dårlige resultater

Ifølge Rune J. Sørensen vil graden av resultatoppnåelse avhenge av (minst) fire forhold:

1. Lederens ”innsats”:
Med lederens innsats tenker vi på alt lederen bidrar med for å fremme resultatoppnåelse: Bruk av arbeidskraft og kapital, rekruttering og motivasjon av medarbeidere – alt som tilligger ledelsesfunksjonen. Kanskje kan en oppnå bedre ledelse ved å skifte ut den sittende leder med en ny.

2. Eksterne forhold:
Graden av resultatoppnåelse avhenger både av ledelse og av eksterne forhold: Regulariteten til NSB avhenger ikke bare av NSBs egen innsats (eksempelvis i form av tilgjengelige lokomotivførere), mens også av at Jernbaneverket bidrar med infrastruktur (skinnegang, signalanlegg, strømforsyning, mv.).

Resultatoppnåelse i sykehusene avhenger ikke bare av sykehusets innsats, men også av hvor godt primærhelsetjenesten i kommunen fungerer. Ferdigbehandlede pasienter kan bare skrives ut hvis kommunen bidrar med rehabilitering og omsorgstilbud.

3. Lederens handlefrihet:
Det er alltid begrensninger i hvordan en leder kan disponere innsatsfaktorene for å nå vedtatte mål. Overordnede myndigheter kan både benytte sin myndighet til å fastsette generelle lover og regler, og sin posisjon som eier til å gi styringsmessige pålegg i konkrete saker.

4. Ressurstilgang:
Mål- og resultatstyring forutsetter at de offentlige bevilgningene dekker kostnadene ved et bestemt nivå på tjenesteproduksjonen (output), og at dette nivået er tilstrekkelig får å nå fastsatte målsettinger (outcome).

Ulik situasjonsforståelse

Ofte vil det være ulik forståelse av årsaken til dårlige resultater. Virksomhetens ledelse kan for eksempel skylde på en kombinasjon av ugunstige eksterne forhold og knappe bevilgninger.

De overordnede myndigheter mener på sin at det er ledelsens innsats som er problemet.

BI-professoren skisserer noen av tiltakene myndighetene kan sette inn for å rette opp i situasjonen, og ser på mulige utfall.

Mer penger

BI-professor Rune Sørensen.
BI-professor Rune Sørensen.

Myndighetene kan øke bevilgningene til virksomheten. Dette betyr at myndighetene aksepterer etatens forståelse. Dersom etaten har rett, er dette uproblematisk – mer penger er eneste realistiske mulighet til bedre resultatoppnåelse.

- Men dersom etaten tar feil, innebærer dette en unnlatelsessynd, påpeker Sørensen.

Pålegg om ny kurs

Gjennom sitt eierskap kunne myndighetene tatt initiativ til å øke effektiviteten i tjenesteytingen.

Myndighetene kan gi styringsmessige pålegg om hvordan virksomheten skal drives. Dersom dårlig ressursdisponerning er forklaringen, kan myndighetene bestemme at tjenesteytingen skal skje på en annen måte.

- Men enten dette er en velbegrunnet eller feilaktig intervensjon, har den en alvorlig svakhet: Den undergraver ledelsens ansvar for resultatoppnåelse, advarer professoren.

Jo større handlefrihet en offentlig leder får, desto større ansvar må lederen også ta for hvilke resultater som nås. Bruk av pålegg gjør det vanskelig for staten/kommunen som oppdragsgiver å holde ledelsen ansvarlig hvis tilgjengelige budsjettmidler ikke dekker kostnadene ved tjenesteproduksjonen.

Det blir også vanskeligere å holde ledelsen av virksomheten ansvarlig for oppnådde resultater.

Skifte ut styre og/eller daglig leder

En tredje løsning består i at staten/kommunen skifter ut styre og/eller daglig leder. Dialog mellom oppdragsgiver og ledelse fører ikke alltid frem til en felles forståelse av årsakene til dårlig resultatoppnåelse.

Uenigheten mellom staten/kommunen og virksomhetens ledelse fører til at staten som eier mister tilliten til styre/daglig ledelse. Eiermakten brukes til å skifte ut styre og/eller daglig leder.

Sett at staten/kommunen tar feil i sin påstand – svak resultatoppnåelse skyldes ikke lav effektivitet og dårlig ledelse. I så fall er det opplagt at en ny ledelse raskt vil støte på de samme problemene som den tidligere ledelsen – og nye ledere kan ikke utrette mer enn forgjengerne.

- Vi må forvente at slike lederskifter gjør det vanskeligere å finne nye kompetente ledere, sier Rune J. Sørensen.

Gode ledere vil ikke påta seg ansvar hvis de risikerer å bli skiftet ut når de påpeker at fastsatte resultater ikke kan oppnås med tilgjengelige ressurser.

Sett at staten/kommunen har rett i sin påstand – kostnadsoverskridelsen skyldes dårlig ledelse. Også i dette tilfellet kan utskiftning av ledelsen ha negative effekter.

Utskiftninger av styrer og/eller daglig ledelse berører ikke ansatte i organisasjonen – de har sett at lav effektivitet kun har konsekvenser for toppledelsen. For de ansatte er det ingen grunn til å legge om veletablerte arbeidsformer.

Faren ved høyt lederforbruk

BI-professoren hevder at en høy utskiftningstakt av toppledere lett fører til at nye ledere får svekket autoritet internt i virksomheten.

De ansatte vil forvente at toppledelsen får et kort liv i organisasjonen. En ny ledelse vil sikkert finne på helt nye omstillingstiltak og reformer – men er det noen grunn til å ta disse forslagene alvorlig?

Hvis denne situasjonen blir kjent, blir det også vanskeligere å rekruttere ny kompetent ledelse.

Ledelse av store og komplekse organisasjoner forutsetter at også at mellomledere og grunnplanet i organisasjonen drar i samme retning.

- Det finnes altså sjelden en enkel oppskrift på hvordan myndighetene skal håndtere dårlig resultatoppnåelse, understreker Sørensen.

Økte bevilgninger kan være løsningen, inngrep fra overordnet myndighet kan bidra til bedre resultater og også skifte av toppleder kan bedre på situasjonen. Alle tiltakene kan imidlertid ha potensielt negative sidevirkninger.

Sørensen oppskrift på puslespillet er somfølger:

- Jo bedre situasjonsforståelse myndighetene har, desto større håp kan en ha om å iverksette tiltak som treffer best.

Referanse:

Artikkelen baserer seg på: Sørensen, Rune (2009): ”En effektiv offentlig sektor. Organisering, styring og ledelse i stat og kommune”, Universitetsforlaget.