Reformer og omorganiseringer har generelt en svært dårlig historikk: Mer enn tre av fire bedrifter og offentlige virksomheter mislykkes i å nå sine egne mål for omstillingen, viser studier.

Advarer mot “krafttak”

Hvis vi ser tilbake på norsk skoleutvikling de siste 30-40 årene, så finner vi gjennomsnittlig én omfattende skolereform per tiår.

I tillegg har skolen i samme periode vært preget av nærmest kontinuerlige, mindre reformer, som en oppfølging av de store, ifølge skoleforsker Svein Lorentzen ved Program for lærerutdanning ved NTNU.

Hvilke konsekvenser har dette for organisasjonen “Den norske skolen”?

- Blir resultatet av skoledebatten at myndighetene skal ta et nytt “krafttak” med nye pålegg og nye organiseringer, kan det bli katastrofe, sier professor og psykolog Per Øystein Saksvik.

Turbulens, usikkerhet, sykdom

Saksvik har ledet en studie som har kartlagt fallgruver og suksessoppskrifter for vellykket organisasjonsendring. Forskerne har på oppdrag fra Arbeidstilsynet intervjuet ansatte i 90 offentlige og private arbeidsplasser i landet.

- Det er mye turbulens i prosessen under en omorganisering. Noen organisasjonsendringer tar utrolig lang tid, dette gjelder særlig i det offentlige. I mellomtiden svever ansatte i det uvisse, sier Saksvik.

Ansatte reagerer veldig ulikt på omorganiseringer. Går omstillingen dårlig, kan det gå riktig ille.

- Noen er offensive og ønsker å ta styringen. Andre trekker seg tilbake i møte med det uvisse. Noen blir også deprimerte og utbrente.

- Det er kjent fra andre studier at antall besøk hos bedriftslegen øker i tider hvor bedriften gjennomfører større endringer. Folk kan rett og slett bli syke av endringsprosesser, sier Saksvik.

- Stol på lærerne

En viktig lærdom fra denne studien er å involvere de ansatte. Føler arbeidsstokken seg ignorert, setter de seg på bakbeina. Det kan også føre til “stille sabotasje” av reformene, ifølge psykologiprofessoren.

- Jeg tror dette er veldig utbredt, sier han.

Helga Hjetland, leder for Utdanningsforbundet, sier:

- Et slagord på lærerrommene har vært: ‘Kunne de bare stole på lærerne, skulle vi gjort jobben’.

- Lærerne har mistet mye av sin profesjonelle frihet til å velge beste pedagogiske framgangsmåte. De føler også at de ikke har byråkratiets tillit når det gjelder å styre.

Små revolusjoner

Saksvik mener det sjelden er match mellom en felles konsernmal og de lokale forholdene på alle avdelingskontorene. Det samme gjelder skolesystemet.

- Alle disse store forsøkene på endring representerer små revolusjoner. Organisasjonsforskere er stort sett enige om at evolusjon er en bedre vei å endre på organisasjoner, sier han.

- Særlig reformene i -94 og -97 var veldig sentralstyrte, med et likt opplegg for alle skolene. Kristin Clemets reform definerte kun mål og overlot mye til skolene, men innførte på den annen side mer kontroll i form av evalueringer, sier Hjetland.

- Lærerne har mistet mye av sin profesjonelle frihet til å velge beste pedagogiske fremgangsmåte, mener Hjetland.

Nye koster feier ikke alltid best

Det er utbredt blant både politiske ledere og direktører å gjennomføre organisasjonsendringer ved tiltredelse. Saksvik mener kompetansen svikter.

- Det er en grunnleggende mangel på forståelse for hvordan mennesker reagerer på endringer.

- Uten denne forståelsen er det vanskelig å gjennomføre en vellykket endring. Den riktige kompetansen for dette arbeidet er lite vektlagt og erfaringsbasen er for liten.

Skoleforsker Lorentzen mener det har vært en “prøv og feil-holdning” i skolepolitikken gjennom mange år.

- En negativ side ved skoleutviklingen er også at politikerne bare i begrenset grad har vært interessert i å basere nye reformer på forskningsresultater om hvordan de forrige reformene fungerte, mener han.

- Med andre ord: at endringene i for liten grad har vært bygd på viten om hva som fungerer og hva som ikke fungerer i norsk skole.