Oppkjøp av bedrifter utløser ofte uro blant de som blir berørt. Motstanden mot å bli kjøpt opp, kan likevel snus til noe positivt, viser ny doktorgradsavhandling fra BI.
Gjennom de siste tiårene har bedriftsoppkjøp blitt stadig mer utbredt. Bedrifter vokser seg store gjennom å kjøpe opp andre selskaper.
Både antall og verdien av bedriftsoppkjøp har økt formidabelt.
Vi ser tilsvarende utvikling innenfor offentlig sektor. Store virksomheter blir større gjennom sammenslåinger og overtagelse av mindre enheter.
Oppkjøp av bedrifter er imidlertid en svært krevende øvelse. Det er ofte vanskelig å realisere målsettingene for oppkjøpet. Svært mange oppkjøp mislykkes.
Når handelen er i boks, starter den kritiske fasen med å integrere den oppkjøpte bedriften med resten av virksomheten. Det er avgjørende å lykkes med integrasjonsprosessen for å hente ut mest mulig verdiskaping.
Forsker Helene Loe Colman har i sitt doktorgradsprosjekt ved Handelshøyskolen BI fulgt fem av oppkjøpene til en ledende nordisk IKT-bedrift (informasjons- og kommunikasjonsteknologi) i perioden fra 2004 til 2007.
Hvem er vi, og hvem er de
Colman har ønsket å åpne den ”sorte boksen” i bedriftsoppkjøp som handler om integrasjonen av den oppkjøpte virksomheten. Hun har særlig vært opptatt av hvilken rolle medarbeidernes organisasjonsidentitet spiller for verdiskaping.
Organisasjonsidentitet er et uttrykk for ”Hvem er vi?” som organisasjon. Når bedriften du arbeider i, blir kjøpt opp, danner du deg også fort en oppfatning av ”Hvem er de?”
Når oppkjøpet er en realitet, vil du også bruke mye tid og energi på å spekulere i ”Hvem kommer vi til å bli?” etter oppkjøpet.
- For å få til en vellykket integrasjonsprosess, er det viktig å ta hensyn til de ansattes opplevelse av organisasjonsidentitet, hevder Colman.
Bedriftsoppkjøp vil utfordre organisasjonsidentiteten til de som berøres av oppkjøpet.
Mye energi i spill
Helene Loe Colman har studert organisasjonsidentitet i forbindelse med bedriftsoppkjøp.
Oppkjøp fører ikke så rent sjelden til betydelig grad av usikkerhet, bråk, konflikter og annen uro.
– Trusselen mot organisasjonsidentitet og motstanden mot å bli kjøpt opp, utløser mye energi og kan trigge handling, fastslår Colman.
Denne energien trenger ikke bare å få negative utslag, og kan også kanaliseres til å bli en positiv kraft, ifølge strategiforskeren.
Colman mener nøkkelen til økt verdiskaping, ligger i å få til en god samhandling mellom oppkjøperens organisasjon og ledere og ansatte i den oppkjøpte virksomheten.
I stedet for å strømlinjeforme og dytte de oppkjøpte medarbeiderne inn et nytt organisasjonskart fortest mulig, vil det lønne seg å lage en plan for hvordan du best mulig kan hente ut kunnskap og kompetanse hos de oppkjøpte medarbeiderne.
Annonse
Her ligger muligheten til å hente ut betydelige gevinster i form av nye arbeidsprosesser, ny teknologi, lederkompetanse, prosjektledelse, salg- og markedsføringsmetoder, læring, og evnen til å stille nye kritiske spørsmål til etablerte sannheter, mener Colman.
Skynde seg langsomt
- La de oppkjøpte medarbeiderne få lov til å være annerledes en stund. Dine nye medarbeidere representerer en verdifull ressurs og vil kunne være et bidrag til en positiv fornyelse, fremholder Helene L. Colman.
La de oppkjøpte medarbeiderne få lov til å være annerledes en stund. Ikke dytt dem for raskt inn i nytt organisasjonskart.
Hun mener det være fornuftig å bruke de oppkjøpte lederne aktivt i integrasjonsprosessen. De vet hvor ressursene ligger, og vil ha myndighet og legitimitet til å overføre disse ressursene til den nye, felles organisasjonen.
– De vil også kunne fungere som en ”buffer” for medarbeiderne i den oppkjøpte virksomheten, og sikre mest mulig ”business as usual” selv i turbulente tider.
5 praktiske råd
Colman har med bakgrunn i sitt doktorgradsarbeid utarbeidet fem praktiske råd for å lykkes med bedriftsoppkjøp:
Oppkjøpte enheter med sterk organisasjonsidentitet bør integreres forsiktig. Ikke vær redd for at ting fortsetter litt som før. Er du for rask, risikerer du å ødelegge verdifull kunnskap og kompetanse.
Utvikling av felles identitet og kultur kan gjerne skje gradvis – la oppkjøpte enheter får bevare en type kontinuitet i integrasjonsprosessen. Det er viktig at medarbeiderne opplever en kontinuitet for å sikre tilhørighet til organisasjonen.
La det gå litt tid mellom oppkjøpene, slik at et oppkjøp er integrert før neste kommer – en viktig del av en organisasjons evne til å absorbere kunnskap er fungerende organisasjonsstrukturer.
Legg integrasjonen til linjen: integrasjon av ”mennesker” og ”oppgaver” er to sider av samme sak.
Fokusér på lederne i den oppkjøpte enheten. De har kunnskap om hvilke ressurser som finnes i den oppkjøpte enheten, og vet hvordan disse kan overføres til oppkjøperen. I tillegg kan de fungere som en buffer mot forstyrrelser fra integrasjonen og sikre ”business as usual”.
