- Det burde kanskje vært omvendt, men det er altså slik at bedrifter som sliter i motvind er mer tilbøyelige til å sette innovasjoner ut i livet enn de som tjener godt med penger, forteller Henrich R. Greve.

- Medvindsbedriftene bruker riktignok mer penger på forskning og utvikling (FoU) enn de kriserammede bedriftene, men de satser lite på å sette forskningsresultatene ut i livet i form av innovasjoner.

- Men når det kommer en krise, blir innovasjonene gjerne klemt ut av skuffen. Resultatet blir at innovasjonene kommer i klumper: Færre innovasjoner i oppgangstider, og desto flere i nedgangstider, forklarer han.

Greve er professor ved Handelshøyskolen BIs Institutt for strategi og logistikk, og har gjennomført en omfattende studie av når bedrifter gjennomfører innovasjoner.

Studien tar utgangspunkt i de 11 største skipsverftene i Japan i perioden fra 1971 til 1996, men resultatene ser ut til å være allmenngyldige i næringslivet.

Innovasjon medfører risiko

Forklaringen på den omvendte sammenhengen mellom suksess og innovasjoner ligger i at innovasjoner alltid innebærer en risiko for økonomiske tap. I medgangstider ser ikke bedriftene noen grunn til å ta denne risikoen. Greve presiserer at “medgangstider” og “motgangstider” i denne sammenhengen er internt definerte størrelser som tar utgangspunkt i bedriftens målsetninger.

- En bedrift som har ambisiøse målsetninger opplever det som en krise hvis de er langt fra målsetningene, og da tar de en større risiko og satser mer på innovasjon.

- Men en bedrift som innfrir målene opplever ingen krise, og satser heller ikke på risikable innovasjoner. Denne forsiktigheten kan gjøre det lettere for angripere å ta igjen en markedsleder, sier Greve.

Henrich Greve operer med en teoretisk modell der innovasjonsprosessen enkelt forklart består av to trinn.

Det første trinnet består av bedriftens forskning og utvikling (FoU), som fører til at det kontinuerlig utvikles nye ideer som legges på et “lager”.

Det neste trinnet består av kommersialiseringen: Her skal FoU-ideen på “lageret” kobles opp mot et marked og utvikles til et produkt eller en tjeneste som kan gi lønnsomhet.

- FoU-innsatsen er ofte relativt konstant og fører til en jevn strøm av ideer inn på “lageret”. Det er først og fremst kommersialiseringsinnsatsen som varierer i takt med bedriftsledelsens oppfatning av med- og motgang, sier Greve.

Han ser det som selvmotsigende at bedrifter tar mindre risiko i medgangstider.

- Hvis du gjør det godt i forhold til konkurrentene, er det antakelig fordi du er flink til noe. Det hadde vært en sikrere strategi å satse like mye eller mer på kommersialisering i oppgangstider, sier Greve.

Middelmådige norske ledere

Greves forskningsresultater legger et tungt ansvar på bedriftsledelsen som sitter med ansvaret for å formulere de strategiske målene. Hvis ledelsen legger listen så lavt at det blir lett å innfri målene, er det stor fare for at konkurrentene fyker forbi.

- I forskningsprosjektet “Et verdiskapende Norge” brukte BI utenlandske forskere som skaffet oss verdifull innsikt i den norske ledelseskulturen. Forskerne ble nesten litt deprimert, for de konstaterte at Norge er et land preget av middelmådighet i ledelsen, sier rektor ved BI, Torger Reve.

- Norske bedriftsledere er fornøyd hvis de ligger på nivå med andre norske bedrifter. Men i et lite land som Norge er det farlig å sammenlikne seg med naboen, for da klarer vi ikke å konkurrere internasjonalt, sier Reve.