Strategifaget handler om hvorfor noen bedrifter gjør det bedre enn andre. Men de fleste eksisterende arbeidene gjør antagelser om velfungerende kapitalmarkeder og annet som er problematisk under kriser.

Men strategilitteraturen har til nå sagt svært lite om effekten av kriser på bedrifter.

Nå samarbeider professor Lasse Lien og stipendiat Eirik Sjåholm Knudsen om et prosjekt de kaller Darwin: Bedrifter og bransjer.

Det ene temaet forskerne tok tak i, var markedets seleksjonsmekanismer. Kan vi stole på disse i en krise?

– Hvis seleksjonen fungerer riktig, betyr det at det er de «riktige» bedriftene som dør og blir født, og at det skjer en fornuftig reallokering av ressurser mellom bedriftene. Med fornuftig mener vi at allokeringen skjer i retning bedriftene med høyest fremtidig produktivitet, sier Lien.

Lønnsomhet

– Hvorfor bruker dere ikke heller lønnsomhet som kriterium?

– Man kan ha bedrifter som har høy forventet lønnsomhet som ikke er realisert ennå. Det ville være dumt hvis en krise tar knekken på slike bedrifter. Du har også bedrifter med høy lønnsomhet som ikke skyldes produktivitet, men for eksempel at de har markedsmakt, sier Lien.

Når seleksjonen i markedet ikke fungerer som ønsket, oppstår det som kalles skjevseleksjon. Skal vi tro Lien og Knudsen, er det gode grunner til å frykte slike tilstander under en finanskrise.

Tørke inn

– I en krise vil finansmarkedet tørke inn. Bedrifter vil slite med å få finansiering i egenkapitalmarkedet og må derfor se til bankene, som kan tilby kreditt. Men bankene får ikke mer tilbake for sine utlån enn renter og avdrag, uansett hvor gode resultater bedriften har, sier Knudsen.

– De har altså ikke noen oppside. Det vil si at de typisk konsentrerer seg om nedsiden – sannsynligheten for konkurs, pantesikkerhet og sånne ting. Og da vris seleksjonskriteriene.

Det blir i større grad bankenes kredittrasjonering som bestemmer hvem som overlever.

200 meter hekk

– Da kan du tenke deg situasjoner hvor en rik bedrift med lav produktivitet blir foretrukket foran en bedrift med høy gjeld, men som er veldig lovende. Det vil være et typisk tilfelle av skjevseleksjon, sier Lien.

Han illustrerer med et eksempel fra sportens verden.

– Du kan si at vanligvis er idrettsgrenen 5000 meter. Plutselig er det blitt 200 meter hekk, og det skaper litt stress i feltet.

Investeringsatferd

Den andre artikkelen ser på hvordan investeringsatferd endrer seg når en bedrift rammes av krise. Forskerduoen så fort at det eksisterende datamaterialet ikke var tilstrekkelig.

– En grunn til at det er skrevet lite om kriser i strategifaget, er at forskerne i sine arbeider stort sett bruker registerdata, det vil si informasjon fra regnskap og annen offentlig statistikk, sier Knudsen.

De få selskapene som er børsnotert, har kvartalsvis rapportering, og regnskapet lages årlig.

Påvirket av krisen

– Da har du et problem hvis du skal studere en bedrift i en krise. Krisen kan jo begynne midt i 2008 og slutte midt i 2009. Regnskapstallene vil være påvirket av krisen, men også av hvordan bedriftene reagerer på den, sier han.

For å svare på spørsmålene de var interessert i, trengte de mer data. Derfor lagde Lien og Knudsen en egen survey.

– Vi så på regnskapstallene og bransjeinformasjonen og spurte oss: Hva slags info skulle vi hatt i tillegg? Så sendte vi en svær undersøkelse til 5000 daglig ledere. Der spør vi for eksempel når krisen traff deres bedrift, og hva slags strategi de hadde. Det er ting som regnskapstallene ikke sier noe om.

– Det fine er at vi nå kan koble alle dataene og se hva slags karakteristikker som gjør bedrifter sårbare for krise. Vi har også info om hvem som velger hvilken respons, og hvordan bedriftene endrer investeringsatferd.

Kutt gir kortvarig glede

Funnene tyder på at investeringer i fysisk kapital er det man er mest tilbøyelig til å kutte i en krise. Investeringer i forskning og utvikling (FoU) faller litt mindre, mens investeringer i humankapital øker.

– Bedrifter som kan bruke ledig produksjonskapasitet til å øke innsatsen på FoU, vil gjøre det. Det er også slik at kutting i FoU er noe bedrifter kvier seg for å gjøre. Det er mye mer irreversibelt å kutte enn fysiske investeringer. De som gjør det, har ofte ikke noe alternativ, sier Lien.

Han sier at det er viktig å se bak regnskapstallene.

– Debatten som går i media om kriser, dreier seg ofte om kortsiktige mål, som lønnsomhet. Hvis lønnsomheten går fort opp, kan det se bra ut, men det fanges ikke alltid opp hva bedriften måtte gjøre for å holde hodet over vannet. Hvis en bedrift nedlegger FoU-avdelingen, får den en fin regnskapsmessig effekt en kort periode, men så vil det slå veldig negativt ut.

Referanser:

Eirik Sjåholm Knudsen, Darwin, recessions and firms: An evolutionary perspective on firms in recessions, SNF Working Paper 05/13 (pdf)

Eirik Sjåholm Knudsen og Lasse B. Lien, Knowledge investments in recessions: The effects of demand and credit, SNF Working Paper, 34/12 (pdf)