Derfor ble Telenor en suksess

Reformer i offentlig sektor trenger ikke å gå i stå, hevder BI-professor Johan From. I en ny bok forklarer han hvorfor omdannelsen av Televerket til børsnoterte Telenor ble en suksess.

Vi leser stadig vekk om nye storstilte omstillinger i offentlig sektor.

NAV-reformen og andre reformer i offentlig sektor ser ut til å bringe sektorens institusjoner til randen av stupet. Rapporter forteller om sviktende kostnadskontroll og om ansatte og tjenester som er nær ved å kollapse.

Det er langt mellom gladsakene fra omstillings- og reformarbeidet.

Men det er ingen tyngdelov som skulle tilsi at endringer i offentlig sektor før eller senere går i stå, hevder professor Johan From ved Handelshøyskolen BI.

Studie av reformer

Han har studert endringene i telesektoren i Norge fra cirka 1990 og frem til i dag. I klartekst handlet denne reformen om å bygge om et tradisjonelt og enormt Televerk (senere Telenor) fra å være et verk til å bli en bedrift.

- Om denne omstillingen hadde foregått på samme måte som vi ser offentlige institusjoner forsøkes bygges om i dag, ville historien vært svært lik de historier vi i dag hører, hevder From.

Den ville da ha gått inn i føljetongen om offentlige omstillinger: Prosessene er uendelige, fremdriften er langsom, konsulentene eller profesjonsgruppene, ikke lederne, styrer, nye maktkamper og motsetninger blomstrer opp og gamle lever videre, brukerne lider og ulike deler av organisasjonen kjemper mot hverandre.

En sjelden suksess

Omstillingen av Televerket skapte utvilsomt mange problemer, men dette satte aldri organisasjonen og omstillingen i fare, ifølge From.

- Sluttproduktet ble en av norske største bedriftssuksesser internasjonalt som i dag har over 170 millioner mobilkunder, hevder han.

Professor From har gjennomført en forskningsstudie der han søker å forklare hva det er som kjennetegner måten Televerket først ble omdannet til et statsaksjeselskap og senere til børsnoterte Telenor. Resultatene av studiene foreligger nå i boken Fristilling og fornyelse.

Ledelse som drivkraft

"Johan From."
"Johan From."

From avliver mytene om at reformen var teknologidrevet.

- Omstillingen var først og fremst lederdrevet og lederstyrt, hevder han.

Liberaliseringen av sektoren ville få grunnleggende konsekvenser for hvilken virksomhet Televerket/Telenor skulle bli.

Ifølge From hadde Televerket en fremsynt ledelse som forstod implikasjonene av både den teknologiske og den politisk-økonomiske utviklingen. Og det var ledelsen som drev frem omstillingen.

Fornyelse av staten

Fra historikere og statsvitere har det vært hevdet at når sterke aktører eller eliter er involvert, blir prosessen gjennomført uten demokratisk forankring. I dette tilfellet representerte Televerkets administrerende direktør Tormod Hermansen den sterke aktøren.

- Bildet som er forsøkt tegnet av en institusjon som presser politikerne til økt fristilling og dermed større avstand til staten, er ikke riktig, hevder From.

Reformforskeren legger ikke skjul på at det var debatt og strid underveis, men det var ikke slik at politikken var frakoblet.

From viser at handlingsrommet for å gjøre noe med virksomheten var stort nok i de ulike fasene av omstillingen. Det gjaldt enten slaget stod om forvaltningsbedrift eller statsforetak.

For å forstå denne prosessen kreves innsikt i hva offentlige virksomheter under omstilling holder på med, mener From.

- En alternativ måte å se på disse omstillingene er at de handler om fornyelse av staten.

Ifølge From er det antagelig en myte at radikale reformer representerer et demokratisk problem.

En ny bedrift ble skapt

BI-professoren tar til orde for at vi oftere undervurderer enn overvurderer mulighetene for å få til en vellykket omstilling av offentlig sektor.

Hovedmønsteret som leder opp til offentlige omstillinger, er å bruke mye tid på utredninger i forkant, og inngå avtaler om hvordan ting skal foregå.

Eksterne konsulenter blir de sentrale prosessaktører og arbeidshestene. Deltakelsesprosesser og andre omfattende prosesser blir selve omstillingsverktøyet.

Her skiller Televerket seg ut fra tradisjonelle organisasjonsutviklingsprosesser.

Det ville ha vært både politisk og på andre måter umulig i forkant å fortelle i forkant hva som skulle til for at Televerket skulle bli det nye Telenor, mener From.

Vi snakker om - hold pusten - at Televerket skulle gjennomgå en omstilling hvor:

  • Flere titusen ansatte skulle bli definert som overflødige
  • Nesten hele den eksisterende ledelsen og de mange stabene som utgjorde selve kjernen i verket skulle parkeres,
  • Virksomheten skulle forretningsutvikles gjennom selskapsdannelser av områder internt
  • Det skulle settes i gang en omfattende oppkjøpsstrategi med offentlige penger, i stor grad rettet utover Norges grenser
  • Bare en håndfull personer skulle få ansvar for å lage det nye Televerket

- Det var imidlertid dette som skjedde. Et helt verk ble pakket inn mens en ny bedrift ble skapt – parallelt, fremholder From.

Ledelse i fokus

"Fristilling og fornyelse. Telenor fra verk til bedrift"
"Fristilling og fornyelse. Telenor fra verk til bedrift"

Omstillingsprosesser i offentlig sektor kan ledes på svært forskjelllig måter, med store konsekvenser for innhold, fremdrift og resultat. Omstillingen av Televerket var ifølge From annerledes enn det meste vi har sett av reformer i offentlig sektor.

- Prosessen ble ledet på en måte som var mer presis, målrettet og strukturelt fundert enn det som synes vanlig i offentlig sektor.

Ifølge From utviste Televerkets toppledere et usedvanlig mot som ofte savnes i offentlige omstillingsprosesser.

Det meste av holdninger, strukturer, maktposisjoner og oppfatninger om hva virksomheten og sektoren var og skulle være, ble utfordret. Det var aldri tvil om hvor organisasjonen skulle, hva som var dens utfordringer og hva som måtte gjøres.

- Disse egenskapene, kombinert med en faglig dyktighet og evne til å lese omgivelsenes implikasjoner for organisasjonen, var avgjørende for å kunne utøve en så presis ledelse, sier From.

 Han presenterer følgende oppskrift på vellykket omstilling:

- Offentlige reformer trenger ikke gå i stå. Men det krever at ledere av offentlige reformer utøver mer mot, mer overordnet styring, rydder opp i spillereglene og fremgangsmåtene og er mindre ettergivne for etablerte profesjoner og tilvendte arbeidsmåter.

Referanse:

From, Johan (2009): Fristilling og fornyelse. Telenor fra verk til bedrift. Gyldendal Akademisk. Forskningsprosjektet er finansiert av Telenor.

Powered by Labrador CMS