Ny forsking viser korleis digitaldirektører bidrar til organisasjonsendring gjennom håndtering av motsetninger og spenninger (Foto: Shutterstock / NTB Scanpix)
Ny forsking viser korleis digitaldirektører bidrar til organisasjonsendring gjennom håndtering av motsetninger og spenninger (Foto: Shutterstock / NTB Scanpix)

Her er fem utfordringar digitaldirektørar slit med

For nokon utgjer digitalisering eit trugsmål og ei kjelde til mogleg overflødigheit. For organisasjonen representerer det framtidig overleving. Dette skaper ofte spenningar på ein arbeidsplass.

Published

– Tilsette slit ofte med å forstå omgrepet digital transformasjon og kva det inneber for organisasjonen. Mange er skeptiske til endringane, og enkelte opplever digitaliseringa som eit trugsmål, seier Kjersti Berg Danilova.

Ho disputerte ved NHH med doktoravhandlinga si, der ho har intervjua digitaldirektørar både frå offentleg og privat sektor og mange ulike bransjar og fagområdar.

Leiartittelen CDO

Digital transformasjon handlar om prosessar der selskap jobbar for å bli meir effektivt, endre eller skape nye tenester og produkt og få kunden i sentrum, basert på digital teknologi.

I aukande grad vel organisasjonar å få inn leiarar med særskilt ansvar for å gjennomføre digital endring på tvers av selskapet. Tittelen CDO, som står for chief digital officer, var lansert som den nye brennheite leiartittelen for nokre år sidan, og vi har fått stadig fleire digitaldirektørar dei siste åra.

Dei møter ei rekkje utfordringar. Ein av dei Danilova intervjua, seiar følgjande:

«Å få organisasjonen til å innsjå at vi ikkje kan fortsetje å gjere forretning på denne måten, er veldig, veldig vanskeleg. Det er ein ekstremt konservativ bransje, der det å unngå risiko og ikkje ta sjansar, er grunnlaget for vår eksistens».

PhD-kandidat Kjersti Berg Danilova, Institutt for strategi og ledelse, NHH. (Foto: NHH)
PhD-kandidat Kjersti Berg Danilova, Institutt for strategi og ledelse, NHH. (Foto: NHH)

Klassisk paradoks

– Endringsprosessar skjer ofte på tvers av etablerte strukturar i organisasjonen. Ulike fagfelt og grupper kan ha forskjellige og til dels motstridande mål og interesser.

Danilova meiner det er fem hovudkategoriar problem. Det syner intervjua ho gjorde med digitaldirektørane. Her er utfordringane desse direktørane har å slite med:

  1. Eksisterande versus naudsynt kompetanse
  2. Individuelle interesser versus kollektivt gode
  3. Spenningar mellom forretningseiningar og IT-avdelinga
  4. Spenningar mellom ulike forretningseiningar og organisasjonen som heilskap
  5. Spenningar mellom digitaldirektøren og eksisterande strukturar

– Informantane fortel mellom anna at det er svært låg digital kompetanse i organisasjonane, liten forståing for kva digital transformasjon er og at det er vanskeleg å få aksept for dei endringane dei meiner er naudsynt.

Utgjer eit trugsmål

Det andre punktet – spenningar mellom eiga interesse og det kollektive – er ein gjengangar og eit klassisk paradoks i alle organisasjonar.

– Med digital transformasjon tar dette ein heilt konkret form og driv opp spenninga. For nokon utgjer digitaliseringsendringane eit trugsmål og ei kjelde til mogleg overflødigheit. For organisasjonen representerer det framtidig suksess og overleving.

Spenning og problem mellom einingar og organisasjonen som heilskap stammar frå grupper som tar omsyn til eigne interesser og i mindre grad er opptekne av selskapet sitt hovudmål og interesser. Danilova sine informantar fortel om korleis ulike avdelingar går i gang med eigne digitaliseringsprosjekt basert på lokal logikk.

– Og ein slik praksis fører til ein situasjon der deling av kunnskap, ressursar og tekniske løysingar ikkje vert brukt og optimalisert på tvers av organisasjonen, seier Danilova.

Møter organisasjonen

– Korleis løyser digitaldirektørane dette?

– Funna viser korleis digitaldirektørar bidreg til organisasjonsendring gjennom handtering av organisatoriske motsetnader og spenningar, særleg ved å fremje felles mål, samarbeid, forståing og eigarskap på tvers av vegingar, fagdomene og interessegrupper.

Ein viktig føresetnad for å klare dette er å sjå og synleggjera styrken i ulike einingar og domene sin kompetanse og perspektiv og korleis desse utfyller kvarandre, seier Danilova.

– Digitaldirektørane eg intervjua hadde ein god kombinasjon av teknologisk innsikt og forretningsforståing, og jobbar aktivt med både å sjølv møte organisasjonen og med å skape felles møteplassar for einingar og fagdomene.

Referanse:

Kjersti Berg Danilova: Leading change across the organization. Doktogradsavhandling ved Norges handelshøyskole. Januar 2019. Sammendrag.

Fakta om forskinga:

Avhandlinga til Kjersti Berg Danilova, Leading change across the organization, består av tre artiklar.

I den første artikkelen tar Danilova ein systematisk gjennomgang av litteratur på prosesseigarar.

I den andre artikkelen undersøkjer ho kva som skal til for å få prosesseigarskap til å fungere, basert på ei internasjonal ekspertstudie.

Den tredje artikkelen er basert på intervju med 20 digitaldirektørar, og undersøkjer korleis desse forstår og taklar spenningar knytt til digital transformasjon.