Mellomlederen blir ofte omtalt som «dritten i midten» og det med god grunn. De havner ofte i en skvis mellom toppledelsen og medarbeiderne:

Mellom forpliktelse til å følge toppsjefens avgjørelser og forståelse for medarbeideres hverdag og mellom fokus på strategisk lederskap og operativt arbeid.

Spesielt kan det være utfordrende å iverksette ledelsens beslutninger samtidig som de skal gi medarbeiderne ro til å få gjort sin daglige jobb.

Selv om toppledelsen hovedsakelig har gode intensjoner når de fatter beslutninger, har de ikke den fulle oversikten og detaljkunnskapen om hvordan arbeidet gjøres i praksis.

Heldigvis kan mellomlederen ta grep som bidrar til en bedre arbeidshverdag med mindre frustrasjoner. Et stikkord erbalansert informasjonsflyt.

Har studert mellomledere i akademia

Forskere ved Handelshøyskolen BI og Lunds universitet i Sverige har gjennomført en studie hvor de har hatt uformell, deltagende observasjon og 29 dybdeintervjuer av mellomledere i akademia.

Slik fikk forskerne en rikholdig og dyp forståelse for hvordan lederne opplevde rollen over tid og hvordan andre så dem i rollen.

Mellomlederne i studien var dekaner og instituttledere ved forskningsintensive handelshøyskoler i Storbritannia som befant seg to–tre nivåer under toppledelsen, og som hver hadde ansvar for rundt 50–100 ansatte.

– Denne rollen er på mange måter typisk for mellomledere i kunnskapsbedrifter, ettersom de befinner seg midt i hierarkiet og fordi de selv er kunnskapsmedarbeidere som ofte har en sterk faglig identifisering, forteller Susann Gjerde som sammen med Mats Alvesson var ansvarlig for studien.

Skjerming av medarbeiderne

En gruppe av mellomlederne som ble intervjuet i studien, uttrykte viktigheten av å skjerme de ansatte.

– Toppledelsens krav om overvåkning, rapportering, meldinger om finansielle utfordringer og overveldende mål var noe av det mellomlederne forskånet sine underordnede for. Mellomlederne anså at slike krav hadde stjålet for mye tid og fokus hos de ansatte, som igjen hadde gjort dem stressa og hindret dem i å gjøre en god jobb, sier Gjerde.

I studien opplevde mellomlederne at de var beskyttere av tid, jobbkultur og medarbeidernes sinnstilstander for å sikre gode arbeidsforhold.

Derfor valgte mellomlederne bevisst å filtrere og reformulere informasjonen til medarbeiderne.

– For eksempel var mellomlederne opptatt av å ikke ukritisk videreformidle de mange prestasjons- og rapporteringskrav som kom fra oven ettersom disse fort kunne oppfattes som en mistillit overfor de ansatte noe som igjen kunne føre til dårligere snarere enn bedre prestasjon hos de ansatte, forteller Gjerde.

Å finne informasjonsbalansen

En mellomleder som skjermer for mye, er heller ikke bra. Blir paraplyen for stor, mister de ansatte helt oversikt.

Med for lite informasjon vil medarbeiderne stå i fare for ikke å kunne forstå eller påvirke ledelsens avgjørelser. De underordnede kan dessuten havne i den situasjon at de utfordrer toppledelsen på feil grunnlag.

– Utfordringen er derfor å finne en god balanse. Ikke skal det informeres for lite, men heller ikke for mye, sier Gjerde.

Om mellomlederen deler alt fra potensielle omstruktureringer, mulig finansielle bekymringer og utredninger kan det fort gå utover konsentrasjonen deres.

Forteller mellomlederen for lite om hvordan han eller hun for eksempel har slåss for å stoppe endringsprosesser, redusere rapporteringsrutiner eller overdrevne prestasjonskrav, kan de risikere å komme i en enda større skvis, forteller Gjerde:

Mellomlederen kan da bli utfordret av medarbeidere som er misfornøyde fordi han eller hun ikke taler de ansattes sak – de vet jo ikke hva de er blitt beskyttet fra. I tillegg kan de oppleve misnøye fra overordnede ettersom de har blitt utfordret på det toppledelsen mener er rimelige krav.

Tre mellomleder-posisjoner

I hvilken grad mellomlederne skjermer med paraplyen, kommer også an på hvem de selv identifiserer seg med.

I nevnte studie fant forskerne tegn på at mellomlederne posisjonerte seg på tre ulike måter. Det handlet i bunn og grunn om hvem de var mest lojale mot.

De som identifiserte seg med toppledelsen, inntok posisjon som prestasjonsdrivere og forsterket gjerne budskapet fra toppledelsen, med klar oppfordring til de ansatte om å jobbe hardere og produsere mer.

Mellomlederne som identifiserte seg med de underordnede, tok posisjon som paraplyholder og var de som beskyttet, altså anvendte paraplyen oftest og derfor oppnådde tillit hos sine underordnede.

Den siste gruppen, de maktesløse identifiserte seg verken med toppledelsen eller medarbeiderne og opplevde lite påvirkningskraft. Disse fremsto som de mest frustrerte mellomlederne.

Verdien av selvrefleksjon

Det kan være mye verdi for mellomlederen i å bevisst reflektere over hvem de identifiserer seg med.

– Dette er fordi mange ubevisst utøver sin mellomlederrolle som en representant for de over eller de under og kommuniserer deretter uten å ha tenkt gjennom hvilken funksjon de er satt til å fylle og hvilke forventninger omgivelsene har til en. Da kan det fort oppstå misnøye fra flere hold, sier Gjerde.

Mer nyansert syn

I stedet for å forstå mellomlederen som et rent talerør for ledelsen, som forskning tidligere har antatt, viser studien et mer nyansert syn på denne rollen.

En mellomleder har rikelig tilgang på informasjon begge veier og kan ha stor påvirkningskraft og dermed også reell mulighet til å gjøre en positiv forskjell.

Noen ganger trenger kanskje medarbeiderne å vekkes av mellomlederne gjennom forsterket budskap fra toppen, men det kan også tenkes at de trenger arbeidsro og beskyttelse fra unødvendig støy.

– Hva mellomlederen gjør og hvordan de kommuniserer, bør være drevet av hva som trengs og ikke av hvordan lederen identifiserer seg selv. En god mellomleder vil derfor utstyre seg ikke bare med megafon, men også en paraply til beskyttelse, avslutter Gjerde.

Referanse:

Susann Gjerde og Mats Alvesson: Sandwiched: Exploring role and identity of middle managers in the genuine middle. Human Relations, 2019. (Sammendrag). Doi.org/10.1177/0018726718823243

Artikkelen er produsert og finansiert av Handelshøyskolen BI

BI er én av 77 eiere av forskning.no. Deres kommunikasjonsansatte leverer innhold til forskning.no. Vi merker dette innholdet for å tydelig skille formidling fra uavhengig redaksjonelt stoff.
Her kan du lese mer om ordningen.

Fikk du med deg disse artiklene fra Handelshøyskolen BI?

Mellomledere trenger også støtte fra sjefen

Hvorfor blir ikke kvinner toppledere?

Været påvirker shoppelysten din