Nylig avdøde Apple-sjef Steve Jobs var kjent for å stille nærmest hysteriske krav til sine ansatte hos Apple.

Han nektet å være fornøyd, men krevde i stedet det ypperste av medarbeiderne sine. Ofte utsatte han dem for skikkelige overhøvlinger i andres påhør og brøt mange grenser for alminnelig akseptert oppførsel.

Samtidig skapte han en teknologisk revolusjon som gjorde digitalt innhold så tilgjengelig at det endret betingelsene for den moderne tilværelsen.

– Kreative mennesker er ofte ikke særlig omgjengelige. Man blir upopulær av å bryte konformiteten. Konformitetsstudier har vist at de fleste velger å innrette seg og orienterer seg mot minste fellesnevner. Men Jobs er et eksempel på hva en bedrift får ut av å overskride grenser og presse medarbeiderne i stedet for å nøye seg med at ting er godt nok.

– En rekke studier har vist at konflikt kan være en viktig dynamo i idéutviklingen, sier arbeidsforsker Brian Due fra Københavns Universitet.

Vil ikke vil tape ansikt

Due arbeider med en doktoravhandling om ideer, og han mener historien om Steve Jobs illustrerer et viktig poeng.

Han har observert en rekke idéutviklingsmøter i kommunikasjonsavdelingene i en privat bedrift, en offentlig organisasjon og en humanitær organisasjon. Han har så sett observasjonene i lys av et stort teoretisk materiale om ideer og sosial interaksjon.

Han mener idéutviklingen i danske virksomheter er preget av konformitet, mangel på forberedelser og en tendens til å være fornøyd.

Due mener den kanskje største hemskoen for gode ideer er de sosiale konvensjonene mellom oss. Han har observert hvordan folk går svært langt for å unngå å tape ansikt og redde andre fra å tape ansikt. I stedet for å satse alt på å komme med best mulig ideer, engasjere seg i møtet og bruke faglig bakgrunnsviten, sier han at møtene er uforberedte og ender med uambisiøse ideer som alle kan være enige om.

Ideer møter mange mentale hindringer

– Det er en rekke problemstillinger som gjør at folk ikke er særlig flinke til å få ideer. Først og fremst er det organisatoriske strukturer – for eksempel at ledelsen ikke prioriterer og anerkjenner idéutviklingen, og at det ikke er tid og ro til prosessene. Men også mentalt er det en rekke utfordringer.

– Den kognitive kapasiteten er begrenset; det vil si at det er vanskelig for deltakere å tenke mange forskjellige tanker samtidig. Så mens andre snakker, glemmer man selv ideene sine, sier Due.

Han forklarer at folks frykt for å dumme seg ut, er et viktig problem.

– Når folk kommer med de villeste ideene, tar de ofte mange forbehold. Jeg kaller det vaksiner.

– De vaksinerer ideen mot å bli mottatt dårlig ved å kritisere den selv. Men det største problemet er at folk ikke kommer med de ville ideene. De holder seg i stedet innenfor rammene, sier Due.

Han poengterer at en vill idé ikke i seg selv er veien fram, men at den kan åpne opp for nye tankemønstre og dermed skape grobunn for nye og mer interessante ideer.

En typisk vaksine er: «dette høres kanskje dumt ut» eller «jeg vet at det er litt merkelig, men …» Slike formuleringer definerer ideen som useriøs og ofte også mer ufokusert.

Den enkelte bør bli belønnet

Samtidig er det en annen hemsko for ideene: Den enkelte får ikke anerkjennelse for innsatsen sin. Møtene ender i et grupperesultat, og det er gruppen som blir belønnet.

Studier viser at såkalt «free riding» er et stort problem. Derfor lønner det seg ikke å være personen som kommer med den gode ideen. Det kan gi møtene karakter av noe man bare må igjennom.

– Det er ikke noe insentiv til å yte ekstra, for man blir ikke belønnet for innsatsen. Ofte skjer det en egalitær fordeling av anerkjennelse og kollektivet belønnes for arbeidet. Den tekniske termen er «sosial loafing», noe som peker på tap av motivasjon.

– Kollektivet kan samtidig være årsaken til det man kan kalle for kognitiv fiksering. Det betyr at deltakerne tenker likt om problemet, og denne ensidigheten drenerer energien. Hvis man ikke kan løse disse problemene, vil individuelt idéutviklingsarbeid ofte være en mer effektiv løsning.

Bare brainstorming, ingen videreutvikling

Møtet ender dermed ofte i ensrettet tenkning, hvor alle får like mye anerkjennelse for resultatet, uansett hvem som har vært aktiv. For eksempel er det typisk en brainstorming om en kampanje eller et fremstøt som munner i noen ideer, som man så vedtar å gå videre med.

– Men de videreutvikler ikke ideene. Det typiske scenarioet er at man avholder en brainstorming, hvor ideene fremsettes, kategoriseres og velges til implementering. Men det er en ufruktbar metode, både teoretisk og praktisk. Det er bedre å arbeide dypere med en idé og bruke noe av den kunnskapen man allerede har, eller forsøke å kombinere flere forskjellige av de ideene som er kommet fram under møtet.

Ifølge Due er stikkordet kunnskap.

– Hvis man har kunnskapen og er forberedt, og klarer å ta kunnskapen i bruk, så har man kommet langt. På latin sa man ex nihilo nihil fit, som betyr “ingenting kommer av ingenting”. Men latskap og ressursknapphet gjør at folk er dårlig forberedt, og resultatet blir deretter, sier Due.

Viktig snakke om ideene

Due mener derfor at den helt sentrale kraften ved kollektiv idéutvikling ikke er synergi, men det filosofen Koestler har kalt for bisosiasjon:

– Det er den fokuserte kombinasjonen av forskjellige ideer. Koestler kaller det for koblingen av ulike matriser i noe helt nytt, som igjen kan bli koblet nytt igjen, og så videre. Men ofte oppstår det jeg kaller kollektive monologer. Det vil si deltakere ikke i praksis går i dialog, men bruker det andre sier som springbrett til å komme til orde. På den måten handler mye idéutvikling like mye om sosial posisjonering.

Det er med andre ord avgjørende at møtedeltakerne har en virkelig dialog om idene, slik at de videreutvikles.

Lederen må sette rammer

Due mener det er viktig med en person som er ansvarlig for idéutviklingsmøtene og setter rammer for møtet.

– Man trenger en person med legitimitet, som kan bryte av når samtalen går i ring, eller hvis ideene blir for lite ambisiøse. Vedkommende må stille kritiske spørsmål og ha en faglig bakgrunnsviten om problemstillingen. Man må også stille krav til at deltakerne har forberedt seg og på forhånd har tenkt ut ideer, sier Due, og anbefaler at man blir flinkere til å tegne og skrive ned det man kommer frem til.

– På grunn av den begrensede kognitive kapasiteten er det en klar fordel å kunne støtte seg til papiret. Man kaller det for distribuert kognisjon. Poenget er at man kan løse mer komplekse problemer ved å bruke tegninger og andre materialer som hjelp. Det er like banalt som det er effektivt, avslutter Due.

Oversatt av Lars Nygaard for forskning.no.