– Dette er ett eksempel på hvordan hindringer som oppstår i problemløsing kan bidra til kreativitet og bedre løsninger om de håndteres på en konstruktiv måte, oppsummerer førsteamanuensis Ragnhild Kvålshaugen ved Handelshøyskolen BI.

Sammen med doktorgradsstipendiat Sebastiano Lombardo har hun observert og intervjuet deltakere som har deltatt i idédugnader, der målet er å løse problemer hos ulike firmaer. Forskerne har fulgt tolv slike caseprosjekter, der fellesnevneren er at problemene ikke har noen klar løsning. 

Som for eksempel dilemmaet hos Jernbaneverket: Er det mest strategisk å bygge nye traseer for høyhastighetstog, oppgradere Intercity-linjer til høyhastighetsstandard eller videreutvikle den eksisterende intercitystrategien?

Eller som en av ingeniørene formulerte det: “Valget synes å være mellom tomme høyhastighetstog eller fulle, trege intercitytog.” 

Andre case forskerne har sett på er: Hvor er det mest effektivt å plassere ny jernbanetrase på Østfoldbanen? Hvordan skal vi øke markedsandelene i et gitt marked? Hvordan kan vi lage et system som sikrer en optimal distribusjon av naturgass i Europa? 

Sabotasjen utløste kreative løsninger

Når vi skal løse problemer av denne typen, møter vi ikke rent sjelden på hindringer underveis. Det er ikke bare negativt, ifølge forskerne. 

De to har særlig sett på fire ulike hindringer som kan oppstå i problemløsing: a) Politiske hindringer, for eksempel hva er prosjektets omfang, b) tekniske hindringer, for eksempel tilgang til kompetanse eller teknologi, b) sosiale hindringer, for eksempel personlige relasjoner og e) administrative hindringer, for eksempel budsjettrammer.

Da Jernbaneverket leide inn et konsulentfirma til å arrangere idédugnad om høyhastighetstog, viste det seg ganske raskt at hindringer også kan føre noe godt med seg. Et par av senioringeniørene i firmaet mente nemlig at de politiske og administrative rammebetingelsene ikke var godt nok formulert. De mente dette ville føre til at idéarbeidet kun ville dreie seg om intercitydiskusjonen, og ikke høyhastighetstog. 

Den lille gruppen med ingeniører torpederte det opprinnelige opplegget, og tvang fram en workshop som kun handlet om høyhastighetstog. Blant annet ble det fremskaffet mye større kart enn det som normalt brukes for å planlegge togkorridorer. 

Og prosjektlederen kunne innlede workshopen med å si: 

“Å følge spillereglene vil ikke føre oss noe sted i dette tilfellet. Vi ville da blitt dratt inn i tradisjonell intercity-planlegging. Det er ikke noe spennende.”

Bryter opp fastlåste mønstre

Når vi skal løse problemer, har vi ifølge Kvålshaugen og Lombardo ofte en klar oppfatning og forståelse av hva problemet er. Vi har også gjerne en klar oppfatning av hvordan problemet skal løses. Og vi har en tydelig idé om hvordan sluttresultatet skal være.

Det er ikke noe galt i å tenke på dette før du gir deg i kast med problemløsing. Men et for fastlåst mønster bidrar ofte til at vi gjør det vi pleier å gjøre.

Slik blir en fast struktur en barriere for å tenke kreativt i arbeidet med å løse problemet.

Hindringer kan få oss til å måtte tenke utenfor dette mønsteret. Kreative handlinger må til for at vi skal forsere hindringene vi møter.

 – Hindringer representerer et kreativt potensiale. Det krever at vi klarer å ta et oppgjør med vår nåværende forståelse av hindringen, og se etter nye måter å forstå problemet på, sier Sebastiano Lombardo. Han kaller dette nedbrytende praksis.

Det er altså viktig å stille spørsmålstegn ved hindringen og løse opp jerngrepet som denne hindringen har på muligheten til å løse problemet.

- Gode problemløsere evner å se på hindringer med nye øyne som åpner opp for kreative løsninger, sier Lombardo.

Fire måter å takle hindringer på

Lombardo og Kvålshaugen identifiserer fire ulike måter å håndtere hindringene på: Du kan protestere, foreslå, forlede eller sabotere.

Disse ulike praksisene er forskjellige med tanke på hvor åpne og direkte de er. Protestere og forslå er åpne måter å møte hindringer på, mens forlede og sabotere er mer skjulte former for å håndtere hindringer.

Når du velger protestere og foreslå utfordrer du status quo mer direkte enn om du velger å sabotere og forlede.

De to forskerne karakteriserer det som skjedde i caset fra Jernbaneverket for sabotasje. Den lille gruppen med ingeniører klarte å ødelegge den planlagte agendaen, noe som ble oppfattet av Jernbaneverket som et klart brudd på det man hadde blitt enige om, og et “implisitt, urettferdig og noe aggressivt uttrykk for klientens utilstrekkelige planleggingsprosess”. 

Resultatet ble ifølge forskerne likevel en rekke ideer som var godt innenfor rammebetingelsene, både når det gjaldt høyhastighetstog, og løsninger for tradisjonell intercitystrategi. 

Seks råd til ledere

Kvålshaugen og Lombardo har på bakgrunn av studien utarbeidet seks praktiske råd om ledelse av kompleks problemløsing.

• Det er viktig å gi rom for å utfordre etablerte oppfatninger av hindringene som oppstår i problemløsningen. Dette må kunne diskuteres åpent i gruppen som har ansvar for å løse problemet.
• Pass på at problemdefinisjonen ikke blir for rigid. Vær åpen for å tenke på om det er mulig å finne nye måter å strukturere problemløsningsprosessen på underveis. Vær heller ikke for opphengt i den spesifikke løsningen man så for seg i utgangspunktet.
• Vær også bevisst på at kreative handlinger kan oppstå selv om man ikke planlegger for det. Hindringene er generatoren for kreativitet. For å få til kreativ problemløsing er det viktig å ha rom for å la nye ideer komme frem.
• Kreative handlinger er ikke bare individuelle, de er i stor grad gruppebaserte. Deltakerne i en problemløsningsgruppe gir hverandre ideer som det kan spinnes videre på.
• Som leder av problemløsningsprosesser er det viktige å sørge for at hindringer kan diskuteres underveis i alle faser av problemløsningsprosessen også når problemet først defineres. Det betyr at fleksibilitet og vilje til å se problemet fra en annen synsvinkel er et viktig kjennetegn ved problemløsning som oppfordrer til kreativitet og nytenking.
• Det er fortsatt viktig å konkludere etter hver fase i problemløsningsprosessen (problemdefinisjon, problemløsning og valg av alternativer) før man går videre til neste fase i problemløsningsprosessen.

Referanse:

Lombardo, S., & Kvålshaugen, R. 2014. Constraint-Shattering Practices and Creative Action in Organizations. Organization Studies, 35(4): 587-611. Sammendrag