Noen sjefer brøler, andre hvisker. Noen ser deg – på godt og vondt. Andre sjefer ser bare gruppen. Science Photo Library
Noen sjefer brøler, andre hvisker. Noen ser deg – på godt og vondt. Andre sjefer ser bare gruppen. Science Photo Library

Spør en forsker: Hvem burde ikke være sjef?

Finnes det fellesnevnere for dårlige sjefer?

Published

Det går ikke lang tid mellom hver gang venner og kolleger sutrer:

«Sjefen min er en idiot! Han burde aldri ha fått jobben.»

De aller fleste av oss kan nok fortelle om en eller annen sjef som vi virkelig har oppfattet som fullstendig udugelig.

Syv dødssynder

Men finnes det noen fellesnevnere for disse sjefene? Finnes det for eksempel noen personlighetstrekk som går igjen hos den typisk «dårlige» sjefen?

BI-professor Øyvind Martinsen er ekspert på området. Blant annet har han utviklet en egen liste som beskriver uheldig ledelse han kaller «lederes syv dødssynder». Han har forsket på hva som gjør gode ledere, og hvilke personlighetstrekk som kan være avgjørende for hvordan sjefen fungerer i arbeidslivet.

– I utgangspunktet vil den enkelte leders jobbsituasjon bestemme hva som er gunstige trekk for å mestre jobben, avklarer han.

– Likevel har forskning funnet en del generelle fellesnevnere for hva som er gunstige personlighetstrekk, og hva som er mindre gunstig.

Det mørke triangel

Først trekker Martinsen fram et mørkt triangel bestående av tre distinkte personlighetstrekk som kan beskrive de verst tenkelige sjefene:

Narsissisme: selvsentrerthet, egoisme og mangel på empati.

Psykopati: antisosial oppførsel, impulsivitet, manglende anger og usympatisk overfor andres smerte.

Machiavellisme: manipulativ, utnytter andre, uten moralsk hensyn.

BI-forsker Øyvind L. Martinsen mener det er vel verdt å bruke mer tid på å finne de rette lederne.
BI-forsker Øyvind L. Martinsen mener det er vel verdt å bruke mer tid på å finne de rette lederne.

– Dette er tre trekk hvor fellesnevneren er at man ikke tar hensyn til det andre gjør, og bare gjør ting man selv er opptatt av, forteller Martinsen.

De tre punktene virker kanskje mer som beskrivelsen av en kaldblodig morder i stil med Hannibal Lecter, og ikke av en sjef som går deg på nervene. Martinsen understreker at det er nyansene som er viktigst.

– Det er jo snakk om dimensjoner. Alle kan jo ha noen få glimt av trekkene, forteller han.

Femfaktormodellen

Om du ikke kjenner igjen sjefen din som ekstremt selvsentert, manipulativ og antisosial, trenger ikke personlighetstrekkene være så markante for at du likevel opplever ham eller henne som udugelig.

Her trekker Martinsen in Femfaktormodellen, som ofte brukes i personlighetstester. Modellen deler et individs personlighetstrekk inn i ulike dimensjoner som til sammen kan definere personligheten dens.

Dimensjonene kan også brukes for å beskrive en god sjef – og dimensjonenes motsetninger kan bidra til å definere en dårlig sjef.

De fem dimensjonene er delt inn i flere underkategorier, fasetter, men oppsummert vil trekkene se cirka slik ut.

1. Nevrotisisme

Denne dimensjonen handler i utgangspunktet om hvor godt man håndterer stress. Dersom man er lett tilbøyelig til å la seg påvirke av vonde følelser, ender man opp med å utvikle irrasjonelle ideer og oppfatninger om både seg selv og andre.

– Det er ofte mye press og ansvar i lederjobber. Har man en tendens til å bli nervøs og stressa, vil man være mindre ideell som leder, utfyller Martinsen.

2. Ekstroversjon

Hvor utadvendt er du? Foretrekker du å dra ut i verden for å møte folk og delta i samfunnet rundt deg, eller vil du heller jobbe for deg selv og holde deg innenfor det du definerer som din hjemmebane?

Med andre ord står det om forskjellen på utadvente og introverte mennesker. Utadvendt personlighet blir oftest knyttet til gode sjefer.

– For at en leder skal være effektiv i lederrollen, for å kunne påvirke omgivelsene rundt seg, kreves det interaksjon med andre. Utadvendte mennesker har lettere for å oppsøke sosiale situasjoner. Det kan bety at inadvendte ikke er like godt egnet til lederroller, men det trenger ikke alltid være tilfellet, forteller Martinsen.

3. Åpenhet

Er man åpen for nye erfaringer, er man villig til å prøve nye ting? Eller holder man seg til det konvensjonelle og konservative?

– Åpenhet for nye ideer og erfaringer knyttes ofte opp mot å lage en visjon, noe som kan være viktig for ledere. Det er også forbundet med innovasjon og nyskaping. Men samtidig er den som er lukket for inntrykk, ofte mer praktisk og jordnær, som også kan være gunstig for enkelte lederroller, sier Martinsen.

4. Omgjengelighet

Dette personlighetstrekket baserer seg på hvor imøtekommende man er overfor andre. Om man er villig til å legge til rette for andre mennesker.

Med lavere omgjengelighet oppfattes man ofte som mer selvsentrert, tøffere og mindre empatisk.

– Det finnes nok lederjobber hvor en sånn tøffhet er viktig, men jevnt over handler ledelse om å se og høre medarbeidere og legge til rette for at de kan få gjort en best mulig jobb, understreker Martinsen.

5. Planmessighet

Evnen til å legge realistiske planer og holde ut i innsats for å oppfylle ambisjoner, sier noe om hvor pliktoppfyllende man er. Hvor ordnet og grundig man er henger ofte sammen med hvor effektiv og suksessrik man er.

– Jo mindre pliktoppfyllende man er, jo mer tilbakelent er man. Ofte bryr man seg ikke så mye, men håper heller på at ting ordner seg, uten å selv bidra til det.

Den fødte leder?

Dermed har man en god blanding av personlighetstrekk som til sammen kan si noe om hvorfor en sjef er godt eller dårlig egnet til jobben.

- Hvis man har feil plassering på alle trekkene man forbinder med gode ledere, må både sjef og medarbeidere streve fælt for å finne ut av hva ledelse vil si og er i den aktuelle situasjonen, påpeker Martinsen.

Men er lederrollen noe man er født til, eller kan man lære seg den gjennom erfaring? Ifølge Martinsen er det litt av begge delene.

– Det finnes studier som sier at gener har rundt 30 prosent påvirkning på hvem som blir leder eller ikke. Disse genene virker delvis gjennom personlighetstrekk, forteller han.

– Men mange blir ledere uten å ha genetisk tilbøyelighet til det. De som blir ledere, viser typisk initativ, tar ansvar og er i stand til å omgås andre medarbeidere. Folk blir sett på som ledere fordi de viser atferd forbundet med å få ting gjort.

– Vi skal ikke ha et syn på at noen med medfødte personlighetstrekk er forutbestemt til å bli leder, fortsetter Martinsen.

Se på deg selv; ikke bare på sjefen

Men før du lener deg tilbake og bestemmer deg for at sjefen har skylda for alt du er misfornøyd med på jobben, burde du også ta en titt på dine egne personlighetstrekk.

– Ledelse er jo et samspill, og det finnes jo helt sikkert situasjoner hvor sjefer blir sett på som dårlig fordi medarbeidere påvirker situasjonen negativt. Det skal godt gjøres å være omgjengelig sammen med lite omgjengelige arbeidere, påpeker Martinsen.

– Syting og klaging fra medarbeidere gjør det vanskelig å være en god leder i det lange løp. Medarbeidernes oppførsel kan ha innflytelse på hvordan ledere oppfører seg, påpeker han.

Referanse:

Nordvik, H: FFM - Femfaktormodellen